吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:三星方程式:研发×人才

培训讲师谈管理:三星方程式:研发×人才

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

三星电子——韩国三星集团的旗舰公司,数十年里被称为“永远的跟随者”。正是这位跟随者,用30年时间就走过了欧美企业近一个世纪的发展历程:营业收入增长近40倍,持续数十年保持可观盈利,从一家韩国家族企业成长为超越日本公司的亚洲顶级企业,直至近年来成为世界级企业、一流电子品牌。(见图1)

对话图1

三星电子的成功之路也颇为奇特:从20世纪80年代后期开始,它没有引领过任何一次重大技术潮流,但每一次技术浪潮里都少不了它的身影,在慢慢爬升到某个节点后,它开始长期占据最大的电子产品细分市场份额。电视机市场,它用了37年;随机存储器,它用了9年;手机市场,它仅仅用了20年(见下文“跟随与赶超:三星电子的成长简史”)。

不过,与竞争对手不同,近观三星电子,你会发现它并没有引人夺目的明星气质,而更像是一支有着严明纪律的企业军团,勤奋,规矩,近乎无趣。就是这样一家有些“乏味”的公司,在过去30年里,大约平均每10年就脱胎换骨成一家完全不同的公司。

一家能够长期成功的公司,做对的事情肯定不止一件,管理的得失也全非独门秘诀。尽管此前有诸多分析阐述三星成功的基因,但受制于对三星真实情况的近距离接触有限,难免局限于某些侧面,能够全景呈现和深入剖析者极少。这正是《哈佛商业评论》中文版在今年深入三星进行调研的最大价值所在。

这是近年来三星电子罕见的开门迎客,三星电子副会长兼CEO权五铉等集团高层悉数面对《哈佛商业评论》中文版,详细回应了我们的多方面追问。在最后一天的交流中,权五铉说:“以前的三星如何成功不重要,未来的三星会变成什么样子,我也不能明确描述,但有两个方面决定着三星的发展:在技术研发和人才培养上的投入,现在的投入很大而且会越来越大。有了‘对的’人,即使在技术落后的情况下,我们不会懈怠、保持警觉,可以不断地追赶和超越。”

这和我们的调研结论一致:战略布局是三星电子成功的显性因素(见下文“选择与集中:三星的战略取舍”),但这只是冰山一角,下面,是研发和人才实力的双重支撑与深厚积淀;三者交集为强大的执行力,这是我们总结的三星方程式,既为三星独有,亦具有某种普遍管理价值。

在技术和应用更新迅速的电子产品领域,追赶者成功的要件无疑是研发。但怎样的研发机制才使得三星一直处于“追赶-超越”的积极状态?采访中,三星电子严密的三层研发结构、不同地域间项目的选择、协同机制以及神秘的SAIT(三星综合研究院)逐一露出庐山真面目。我们还发现,三星电子的研发系统在1993年的“新经营运动”之后,虽然不断扩张,但基本机制没有改变,这种研发稳定性,是最近20多年来确保三星电子层层升级的一个关键因素。

针对人才管理,我们最关注的是其人才培养的完整性和系统性,三星集团的“人才第一”哲学究竟如何贯彻于公司的经营之中,以及三星全球化之路的独特手段——“地域专家”的培养这三大环节。我们发现,与研发机制的稳定性不同,三星人才培养战略在公司发展到世界级企业阶段之后已经发生了明显转变——从外部学习转为内部培养。

研发和人才都需要长期积累,面对瞬息万变的市场环境,快速做出决策的能力在很多时候至关重要。从实践上看,三星恰好具备这样的能力。韩国延世大学的金奇扬(Kee Young Kim,音译)和韩国管理科学园的于成杰(Seongjae Yu,音译)在2005年发表的《韩国企业竞争力报告》中指出,三星以其独特的亚洲模式解决了“官僚式组织结构”与“速度经营”两者之间的矛盾——既有日本公司整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点,也融合了美式CEO的战略规划能力强、决策组织化和快速决策的风格——两者结合,实现了高度军事化家族管控下的速度制胜。

三星在后李健熙时代,新一代掌门人李在镕以及CEO权五铉等高管团队,能否延续三星电子的领先优势,仍然面临诸多挑战。但从战略与管理角度,我们最关注的还是其数十年来赶超经验和管理思路的普遍性。

虽然世异时移,许多中国企业目前的状况与30年前的三星电子仍然多有近似,如何选择恰当的追赶路径,如何探索并培育独特的竞争优势,如何真正实现长期可持续的全球化高效经营,三星电子的经验与思考,均可以作为中国企业未来发展的“他山之石”。

正是从这个角度上说,56岁的CEO权五铉、三星综合技术院副社长吉永俊、三星人力开发院副社长申泰均等三星电子管理层所做的回应,具有很大的样本与史料价值,是总结三星管理之道不可忽略的关键一环。

造就全球最大研发:

136亿美元,6.9万人

HBR中文版:如何理解三星“研发第一”的原则?

权五铉:不计代价的研发投入。三星电子每年在研发上的投入超过年收入总额的6%,2013年我们投入136亿美元;目前三星电子在全球共有6.9万名研发人员,占员工总数的24%。

HBR中文版:这些数据远超过你们的竞争对手,比如苹果公司,三星电子为何坚持实行重研发的战略?

权五铉:这源自1993年,当时李健熙会长提出了三星的“新经营运动”,其核心是“成为世界级超一流企业”。保障这一战略的基础是“研发第一”、“人才第一”——这是三星的根基和哲学。

李健熙会长的原话是:“在成为超一流企业之前,三星要把所有的资本都投在研发上。不管这个人才有多贵,只要需要就一定要招进三星;不管一个技术要有多大的投入,只要我们需要就一定要拿到;不管一个产品需要多少投入,只要需要就要保证这个组织的稳定性。”所以,三星电子在研发上的资源配置原则是,没有底线。

HBR中文版:三星电子的独立研发和创新能力应该得到更广泛认可。但你们与苹果公司知识产权的纠葛结果却是,三星电子败诉,2013年底一审你们被判赔偿9.3亿美元,即使在你们提起上诉后,今年5月3日的最新判决结果仍达1.19亿美元,这给外界造成的印象是:“三星电子抄袭、缺乏创新”,你的回应是什么?

权五铉:这场诉讼案在不同国家审判结果不同,比如在澳大利亚、韩国,法院判三星胜诉,原因在于“创新”的概念在不同的文化语境下含义不尽相同。不能以法院的判决为依据来判断一家公司的创新和研发能力。我们的目的很简单,为消费者创造价值,这比获得媒体宣传的话语权更重要。法律程序还在继续,我们不便发表更多言论,但任何结果都并不会改变三星和苹果的竞合关系。

以SAIT为核心

三层研发架构

HBR中文版:三星如何实现研发导向的战略,与研发相关的组织架构和资本配置,你们是如何制定的? 

吉永俊:三星集团最大的研发中心是三星综合技术研究院(Samsung Advanced Institute of Technology,SAIT)主要研发未来5-10年可能会成为重点的基础科学课题,专注于R的部分(研究工作),其中与三星电子相关的项目占一半以上。三星电子的两大事业线,零部件部门和产品(成品)部门也有各自的研究所,这属于第二层级,从事研究、开发两部分工作(R&D)。最下一层,每个产品部有各自的研究室,比如智能手机研究室、半导体研究室,主要从事开发工作(D的部分)——以上是垂直的架构。

在水平维度上,三星集团在韩国本土有6万名研发人员,2.5万人在海外研究中心,其中中国有7000人。SAIT在北京、伦敦、班加罗尔、莫斯科、硅谷、波士顿和横滨都有研究中心,主要工作是与韩国本部的SAIT协作研究——这是第一层级;第二层级,三星电子的零部件和产品(成品)两大事业线在全世界有各自的分支研究所,比如产品部门在15个国家设立了25个研究所,比如天津的研究所主要从事与手机相关的开发工作,因为天津有三星电子的手机生产线,在南京的研究中心则侧重于软件(见图2)。相对来说是海外研发人员的比重较小,所以吸引更多的海外人才、建立更多的海外研究中心,是三星电子下一步的战略重点。比如现阶段海外的商品企划部门主导当地市场的消费者需求调查,要交回韩国本部研发,但这类的研发应交给海外当地的研究机构和本土研究人才,效果也会更好。

对话图2

 

 

对话图3

 

资本投入方面,三星电子并没有硬性的规定一定要每年拿出收入的百分之几用于研发。SAIT、零部件和产品(成品)3个研发部门每年自行制定年度研究预算,获得有关部门批准后执行。当公司已达到三星电子这样的规模和体量时,研发投入基本是刚性的,增长不会太快,也不会有大幅减少。预算制能够确保研发费用、项目数量和人才不受市场变化的影响,进而确保三星的核心竞争力不受影响。1997年亚洲金融危机后,高盛协助三星电子进行资产重组,当时砍掉了很多业务部门,但三星的研发团队没有裁人,这为三星电子在金融危机之后迅速恢复起到了关键性的作用。

HBR中文版:你们如何具体制定研发计划?

吉永俊:SAIT每年都要进行大量的研究,寻找未来的趋势和技术,与事业部门的研究院和产品部的研究室进行讨论,结合他们的需求,再确定具体的方向,今年大概要完成10多个项目。

项目确定后,SAIT就要制定项目路线图,与各个业务部门共享路线图给出明确的信息:在哪个事业部门实现项目的商业化,以及项目不同阶段要实现的具体功能等。每年SAIT都会定期更新项目路线图,根据实际需要调整进度。

项目的平均周期是3-7年,有些产品从立项到商业化可能会超过10年。比如,SAIT正在研发的裸眼3D全息技术目前通过实验室水平的设备可以实现,与以往的多台激光呈现出来的3D全息技术不同,这一项目还没有具体的时限,我们在2009年就展示了这一项技术,不过离实现商业化量产还需要一定的时间。SAIT研究的大多是中长期的未来技术,有些项目要发展到商用化需要很长时间,SAIT的作用是为了促使功能的实现,不断提供技术革新的基础。与事业部的研究院设立项目的短期商业化目标不同,SAIT也有一部分项目是基础性、前瞻性、突破性的,独立于各个事业部和产品线的需求,这部分项目我们利用“开放式创新”(Open Innovation)的模式进行研发。

HBR中文版:什么是“开放式创新”?

权五铉:我们与世界上的顶级研究人才、研究机构、大学、其他企业共同开发项目,因为三星电子已经是一家全球性公司,无法再单纯依靠本土的工程师进行更深入、更广阔的国际化发展。

开放式创新针对比较基础性的研究课题,与高校合作,也能帮助高校等研究机构的研究成果实现商业化。

HBR中文版:研发方包括SAIT、事业部研究所和产品部门的研究室,还有外部合作方,如何控制项目的进程和协作?

权五铉:利用Single系统,在韩国总部的办公室,我们能监测每一个项目的内容和进展情况。

HBR中文版:外界一直对SAIT好奇,它的性质究竟是什么?附属于三星电子,还是独立性更强?

吉永俊:两种性质都有,既要考虑到三星电子事业部的具体需求,也会有前沿性的独立研究。SAIT与事业部的协作方式有三种:1、独立研发;2、我们研发的技术到了可商业化阶段,会提交给事业部,由他们进一步开发;3、事业部独立研发的技术遇到困难,也会请求SAIT协助。

HBR中文版:如何考核SAIT的业绩?是否有独立核算的效益压力?能否独立招聘人才?

吉永俊:SAIT并没有业绩压力,三星集团和三星电子根据项目路线图的实现情况做业绩评估。按照路线图,考核标准由两部分组成:项目的基础性、前瞻性;可以移交给事业部、可商业化的项目数量和实现阶段。

至于人才招聘问题,我们有独立的人事权,一部分人才是SAIT独立招聘的,也有一部分从三星电子内部招聘。

企业就是人的信念

战略细化“人才第一”

HBR中文版:人才管理对所有公司都很重要,但出于怎样的考虑,三星把“人才第一”作为经营哲学?三星人力开发院又在其中起到什么作用?

权五铉:1938年三星是从一家从事贸易的小企业起步,希望成为一家更大、更强、更久远的企业,我们认为三星最终能够实现超一流企业这一梦想的根本是:企业就是人的信念。可以说三星集团75年的发展史就是人的成长史:以世界级超一流企业为目标,不断提高人才素质,直至培育出能够引领全球化企业的人才。“人才第一”的哲学是三星成功的DNA。

建立“人力开发院”的目的就是要培养所有三星人——从新入职员工到CEO级别的高层领导者——都信奉共同的价值观,要让今天的三星、三星人成为我们梦想的有强大凝聚力的那个三星。所有的企业都有一条首要经营战略,三星就是培养人才:预先培养负责未来事业的经营领导者,人力开发院的培养人才项目是与各个事业部、产品部门的选拔、培养、考核、晋升等人事程序战略性结合在一起的。三星人力开发院不是教育场所,而是经营本身。(见图3)

对话图4改

HBR中文版:多年来形成的三星集团人才培养机制有何独特性? 

申泰均:三星集团有十几个人才开发院,隶属于三星集团的3所,三星集团下的子公司都有各自的人才培养机构,比如三星电子有二、三个人才培训中心。

培训体系包括三星价值观项目(Samsung Shared Value Program,SVP)、三星领导力项目(Samsung Business Leader Program,SLP)、三星国际化项目(Samsung Global Talent Program,SGP)三个部分。

SVP强化三星的经营哲学、价值认同,主要是针对新员工,其中有代表性的课程有三星新员工入职培训和前辈课程(也叫“老带新”课程,入职3-4年的员工就要成为新员工导师,每位老员工要带若干名新员工)。

SLP主要针对中高层管理者,即将进入新业务领域、带领更大团队、成为核心高管或者继任CEO的早期领导力培训课程,其中包括3种:高级领导者(部长级)、高层领导者(副总裁、常务级别)、最高经营者(副社长级)。每年的SLP培训各个公司自行先选择继任范围,选拔需要参加这一课程的候选人,培训过程中人力开发院要评判、考核候选人的综合能力,最后决定候选人是否成为领导者都要将这里做出的考核记录考虑在内。

SGP针对各个层级的员工,主要为了开拓国际化视野、敏锐捕捉变化的商业需求。最有代表性的课程是“地域专家”。地域专家课程开始于1990年,针对在三星有4-8年工作经验的员工,包括韩国国内3个月和海外驻地一到两年,培养专门化、信息化和本土化的能力,学习当地的语言、文化,参与当地三星分支机构的工作,建立人脉。截止2014年4月份,三星平均每年向海外派出250-350名地域专家,2014年将有117名地域专家派往中国,并正在逐步扩大对新兴发展中国家的派遣人数。

HBR中文版:在国际化程度上迅速追赶优秀企业的办法一般有两种:在本国寻找有海外工作、学习经验的人驻海外分支机构;在海外寻找了解当地市场的专业人才,可迅速与当地公司和在当地的跨国公司竞争。但三星选择了一种特殊方法——地域专家:将本国没有海外经验的人才,派去驻地,学习工作一段时间之后,再让他们回到本国。为什么?

申泰均:你说的两种方法确实比较常见,三星也采用过这两种方法。20世纪90年代,三星的国际化程度与世界顶级企业相比还有很大差距,我们必须采取一些独特的办法才能迅速实现追赶和超越。25年前设立地域专家项目时,李健熙会长认为以上两种方法是快速有效的短期策略,但如果从长远战略的角度考虑,20、30年之后的三星需要什么样的人才,就要采取不同的人才培养方式。考虑到“同一个三星”的凝聚力问题,就很容易理解为什么要培养地域专家。

HBR中文版:这些项目和课程都是三星内部提供的,但在20世纪90年代三星的人才培养战略是以派员工去海外学习、获得学位为主,为何发生了转变?

申泰均:过去,我们的人才培养计划里包括Techno-MBA、Socio-MBA等项目,通过外部的学习提高人才的技术及管理能力。但从2000年以后,也就是成为全球领先企业后,三星改变了培养体制,我们开始从外部招聘师资力量,以内部教育为主。在三星走向全球领先企业后,大概2000年左右,培养50万三星员工统一的价值观和提高组织的凝聚力才是更为重要的任务。三星集团下属公司的培训课程、培训中心已经能够解决研发和管理能力的培养,可以替代外部课程。

另外,企业培养领导者、负责人最困难的部分是什么?丰富的教育资料、强大的师资、能够带来实际效果的课程。实战智慧要比书本知识更有价值,30多年来积累的智慧与经验,就是三星最好的培训教材;拥有实战经验的前辈可以言传身教;两者加在一起就是以个性化内容为基础的深度培训——这是三星持续成长的动力。准确地说并不是一次转变,而是扩展了人才培养战略。

不过我们的人才培养机制也是在不断的演进之中,三星开发了一套Smart学习系统是企业培训革新的一部分,我们提供的课程可以在手机、平板、台式机器上随时随地进行自主学习。不同业务小组的领导都可以自己设计与业务相关的学习和考核,让三星成为随时随地、任何人都能参与的学习型企业。

HBR中文版:三星的海外分支机构的人才培养机制又是如何?

申泰均:三星海外领导者的能力和素质对三星来说至关重要,以中国三星为例,在12.3万名员工中,从韩国派去的驻地人员仅800人,中国籍高管占部长、次长以上级别高管人数的80%。针对海外的高管培养,我们在SGP项目里面设置了国际高管课程(Global Executive Courses,GEC)、国际负责人课程(Global Director Courses,GDC)、国际经理课程(Global Manager Courses,GMC)三类课程,让海外领导者来到韩国本部进行直接领导力的培训,也可以派遣培养专门的师资到当地进行培训,所有课程设置和资料都会参考本部的培训课程。其中,中国三星电子有着地理位置的优势,经常会有管理者培训团来韩国参加培训。

危机意识下的决策和执行

HBR中文版:三星集团培养了大量的高管人才,他们在三星电子的战略决策中扮演怎样的角色?三星电子的决策机制是怎样的?

权五铉:作为家族经营的核心,李健熙会长会根据对未来5到10年市场变化的判断,决定三星发展的大方向。方向确定之后,专业的事业部领导决定具体业务,并保证战略执行的有效性。另外,未来战略室,扮演着智囊团的角色,搜集信息、分析信息、为决策提供依据,同时也扮演着建言献策的角色。这样的铁三角结构在很长时间都没有发生改变,而且非常完善和高效。

HBR中文版:这仍然是权力集中、从上至下的决策权力机制?

权五铉:这样的理解有偏差。李健熙会长的“远见”,不是心血来潮的个人想法,他个人和未来战略室做了大量的资料和调研,比如30年前,三星电子要进入半导体领域。但这不能称之为“决策”,而是“远见”。真正的决策是由专业人士决定的,半导体领域的产品非常多,具体研发哪一种产品则由事业部决定;建成多大规模的业务部门、需要多少资金、什么样的政府批文,同未来战略室协商后,最终由各个公司做决定。

比如,20多年前(1993年)李健熙会长说“设计将成为产品的制胜因素”,我们就要思考这句话是什么意思。然后由我们决定三星电子如何引入设计人才,提高设计能力。1995年三星电子成立了创新设计实验室(IDS)培养设计人才,公司派人到美国加州的艺术中心设计学院寻找产品设计的顶级人才,以丰厚的条件聘请国际顶尖的设计师加入三星。如今三星在伦敦、旧金山、东京、上海都成立了设计中心,每年的设计研发费用也在不断增加。消费者也可以看到,如今三星产品的风格和10年前已大不相同。

再比如,10几年前会长说“女性对公司的发展非常重要”,三星开始招聘更多的女性员工,建设幼儿园,让工作环境更加“女性友好”,让她们能够舒适安心地在三星工作。

HBR中文版:每个公司都有自己独特的决策风格。业内公认三星从战略制定到执行堪称雷厉风行。分析认为,这种决策和执行文化的背后是三星强烈的危机意识,你们所谓的危机来自哪里?

权五铉:这个时代、这个领域的商业竞争就是战场,瞬息万变,所以李健熙会长会提出“危机经营论”。我们已经见证了多少曾在IT产业辉煌的公司几年间轰然倒塌。生存,挣扎求生是这个行业的常态;维持,已经不是一个备选项。

打个比方,我们好像在参加F1方程式赛事,要在高速运行的同时还要转弯、检修,完成各种高难度动作,必须全神贯注、时刻警惕,任何松懈都会导致出局甚至是丧命。所以这是行业的特殊性。但是我并不认为公司最大的风险来自是否抢占了产业布局和抢占的先机,技术只有先后的差别、市场份额只是大小的不同,只要有足够的时间都能够实现,对三星最大的潜在风险是组织僵化,无法接受外部的新事物,这才是最致命的大企业病。

对话图5

对话图6

选择与集中:三星的战略取舍

2009年,李健熙宣布“三星2020远景目标”进入未来战略,公布了重点发展的五大新树种产业——太阳能电池、汽车蓄电池、LED、生物制药和医疗仪器。业内有人认为,三星电子将从面向消费者的电子消费公司,更多转向后台架构公司。

三星电子为了应对瞬息万变的市场,根据“选择、集中战略”的原则,即便是已经树立的计划,如果不符合增长潜力等方面的标准,也会果断调整。这在三星曾有过很多先例,其中之一就是三星的电子商务。2000年,在互联网大潮下,三星电子也开始试水电子商务,但在两年后,根据“选择、集中”评估结果,该业务并未亏损,但三星电子裁撤了这一业务,因为这不是三星电子的未来增长点。

“选择、集中”的核心标注,就是最接近可商业化的技术。

按照这一原则,尽管目前智能手机出现一定的风险,但根据三星电子高层预计,在未来的2、3年,智能手机和平板电脑会维持高速增长,这两部分的市场前景仍然非常广阔。

短期来看,三星仍然选择现有的零部件和成品两大事业线的格局;从更长期商业历史经验来看,只专注于2B或者2C的公司,都会在一段时间之后遭遇增长的瓶颈,比如英特尔、索尼,所以三星会平衡在消费者产品和零部件产品两大部类的利润增长。但不会为了平衡而平衡,集中的目的就是确保在事业部不具备增长点时,将其关闭。

“选择、集中”战略同样可以解释为什么三星电子会执着于“办公设备和通信设备”这样的红海行业,因为在三星看来,这些市场依然蕴藏着利润。

原因有二:无纸化办公始于20世纪90年代,但每年全球用纸量都在不断提升。按照日本公司的说法,办公场所的所有活动,就是打印和复印。其次,这些市场不是红海也不是蓝海,在三星看来是圈地。以打印机为例,市场规模超过2000亿美金并不比电脑的市场小多少(PC的市场规模为2500-3000亿美金),但只有6家市场参与者。惠普和富士战略性缩减业务,瘦身后却都保留了打印机业务,这说明该市场有利可图。

三星经济研究所(Samsung Economic Research Institute)分析认为,未来的商机存在于4个方面:多屏互动、可穿戴可植入设备、与健康医疗结合的智能设备以及家庭内物联网。多屏互动,是因为设备已经从独立存在于工作场合的固定资产逐渐变成一人多台设备的状况。其次,设备离人体的距离越来越近,最近可穿戴设备所必需的材料方面有重大突破——有机塑料柔性屏和石墨烯替代硅所能实现的柔性半导体,但材料的寿命、电池的容量等问题都还没有得到很好的解决,无法达到商业化的标准。

老龄化是全球性社会问题,三星考虑的是如何利用技术解决老龄化的各种问题。最后,家庭内物联网现在是软件商、硬件商甚至第三方平台的兵家必争之地,当然不同品牌、系统、不同使用周期的家用电器之间的开放接口和系统标准,是阻碍家庭内物联网成形的关键。三星电子目前还处于单个产品智能化阶段,比如智能电视、智能冰箱。

目前三星电子受制于市场条件的限制,智能家庭的普及还未能大众化,但相信会在不久之后通过自身的努力,构筑物联网生态圈,并有所建树。

地域专家的价值

地域专家的巨大价值难以用数据来衡量。1990年代派往泰国的一位地域专家在朱拉隆功大学 (Chulalongkorn University)的新工商管理院取得了MBA学位,这一学院是泰国总理等高层政府官员和当地大公司CEO的摇篮。他在学期间与政要、商贾建立了紧密的关系,同时也深入了解泰国的税收制度和政治体制。之后,成功地将三星电子引入泰国市场,并将泰国日立分公司的副总裁挖到了三星,那时日立是电子产品行业的领军者。1991年,一位地域专家被派往印度尼西亚,后来他通过在当地建立的人脉帮助三星在印度尼西亚建立了经销分公司,第二年,当地销售额倍增。

跟随与赶超:三星电子的成长简史

三星在1969年踏入电子产业时,只是三洋电视的贴牌商。电视在当时欧美市场已经处于衰退期,但在包括韩国在内的经济发展水平较低的经济体,电视还没得到普及。三星电子利用韩国人力成本低的优势,将产品销往低端市场,比如最开始大量出口到巴拿马。1975年,三星在改良的基础上,研发出适合韩国人需要的经济型12英寸黑白电视,一经入市,立刻售罄。大受鼓舞的三星电子,相继开发出14英寸彩色电视机、微波炉以及家用录像机等产品。但贴牌商的战略不可能有持续性,根据协议,贴牌商无法获得组装之外的任何技术。1969-1983年这一阶段三星电子的战略就是模仿和学习。

1983-1993年,是三星电子的第一次战略性转折期:进入半导体行业。一方面,家电制造的业务线仍是三星电子的重点。20世纪80年代末、90年代初,三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南建厂,生产电冰箱、微波炉和彩电等产品,并以低成本优势占领家电的中低端市场。另一方面,三星集团创始人李秉喆在1983年选择了一次豪赌,宣布进军半导体行业。石油危机之后,日本的国家支柱产业从钢铁、纤维、造船和水泥调整为半导体、电脑、新材料和光纤。李秉喆敏锐地觉察出世界产业格局的变化。但与劳动密集型的家电行业不同,半导体行业属于资本密集型, 启动资金是50亿美元,一条存储器生产线需要10亿美元,但单产品的寿命周期极短,生产速度稍慢,产品就变为废品。三星电子从宣布投资到半导体工厂全线竣工,仅用了6个月——果敢的投资和闪电般的执行力第一次震惊了全世界。

之后的十年间,三星电子开始在半导体行业以近乎“疯狂”的态势一路超越,1984年,三星开始开发256K DRAM,1986年推上市场,虽然比日本公司晚2年,但依然在爆炸型增长的海外市场上占据了主动位置。同年推出的1M DRAM仅比日本公司晚1年。1989年,推出4M DRAM时基本与日本公司同时投放市场。

其间有一事件是非常重要的节点,1988年李秉喆逝世,李健熙成为三星集团第二代领导人。作为三星集团的创始人,李秉喆留下了一条对后来的三星电子起到决定性作用的原则:人才第一。他说:“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上了……对我来说,没有比这更重要的了。”

1993-1997年,是三星电子的“新经营运动”时期。一方面,半导体业务线的产品研发和销售开始长期霸占第一的宝座,1993年和1994年,DRAM、SRAM的市场占有率分别成为世界第一。另一方面,三星电子的成品业务线则遭遇前所未有的困境。从贴牌代工走向幕前的ODM需要彻底转换经营理念:从以低成本为核心的竞争力转向设计、质量的竞争力。

在上一个阶段三星电子在全球扩大生产线,快速生产,结果供过于求,产品积压严重,三星的品牌已经沦为廉价货的代名词。1993年,李健熙率高管在欧美市场进行考察,发现三星的产品在电器行被摆放在展柜角落,布满灰尘无人问津。三星电子召集副总经理以上的管理者立即在洛杉矶四季酒店召开了“电子部门出口商品现场比较与评介会议”,将全世界78种产品与三星电子的产品放在一起,差距显而易见。同年6月,在德国的法兰克福,李健熙发表了对三星后来20年发展有决定性意义的《法兰克福宣言》,宣布新的战略目标:成为世界级超一流企业。“新经营运动”的首要课题就是产品质量。1995年,在李健熙的主导下,公司一把火烧掉了价值1.5亿美元的产品。李健熙说:“3万人搞生产,6千人搞售后,这样的企业拿什么和人家竞争?一旦出现质量问题,就要立刻找到原因,要让我们的产品达到一流水平,哪怕生产线停下来,哪怕会影响我们的市场份额。”这就是后来三星电子著名的“停线纠错”(Line Stop)原则:一部产品出现问题,全线停产。

1997-2009年,是“选择、集中”的战略阶段。1997年7月,亚洲金融危机横扫泰国、马来西亚、新加坡、日本、韩国,三星的“出口导向型”发展的缺陷全面暴露,负债额最高达到100多亿美元。公司制定了“选择、集中”战略,集中力量发展有潜力的核心产业,撤离或剥离严重亏损的产业30多,涉及、产品达140多种。

由此,三星电子经营与财务结构的逐渐优化,1999年,三星电子获得317万美元的净利润,而1998年的亏损超过7亿美元。三星电子的负债率从亚洲金融危机时1997年的366%降到2000年85%。这一结构性调整的成果,被业界和媒体广泛关注。

这一阶段的发展也要将元器件和产品两条业务线分开来看。在元器件方面,三星电子耕耘时间最长的两块业务——半导体和显示器——开始大放异彩。进入1997年前后的SoC和SLI时代(集内存、系统、模拟IP核和数字IP核、硬件和软件于一身的系统级芯片),三星电子的半导体技术和销量实现了全面称霸。2000年前后,三星电子开始在液晶面板市场占据霸主地位,到2006年三星电子研发出了迄今为止可实现商业化的最大尺寸液晶面板(70英寸)。

在产品方面,三星电子开始大幅提升品牌价值。1999年,三星的全球市场营销执行副总裁金炳国(Eric Kim)就任,他把营销费用提高了一倍。2001年金炳国对媒体说,5年内打败索尼。媒体用“豪言壮语”一词来形容这一目标,其实真实含义是“大放厥词”。因为,2001年,根据Interbrand的数据,索尼的品牌价值是150.1亿美元,而三星电子则仅有63.7亿美元。

4年之后,三星电子以149亿美元的品牌价值位居“全球100个最有价值品牌”第20名,索尼的品牌价值为108亿美元排在第28位。这一瞬间既是三星电子对索尼蓄谋已久的商业追赶计划的胜利,也是日韩两个电子时代的交接。

这一时期,对于三星电子来说还有一个具有历史性意义的年份——2003年。在这一年,三星Anycall手机突破了100亿美元的销售大关,这一神话被广为传颂。同时,三星电子的纯利润突破了100亿美元,当年全球突破100亿美元大关的企业共有9家,除去金融和石油化工业等垄断行业的公司,三星排在丰田汽车之后,是亚洲第二家跨入世界级一流梯队的制造业公司。

2010-至今,世界超一流企业阶段。2010年三星电子的年收入1338亿美元,超越惠普,成为全球最大的IT公司。李健熙再一次发表“危机经营”言论:“十年之后,三星的旗舰产品有可能都会被淘汰”。三星宣布《三星2020远景目标》,进入未来战略重点发展的五大新树种产业:太阳能电池、汽车蓄电池、LED、生物制药和医疗仪器。如今LED的业务已经颇具规模不再是幼苗产业,医疗仪器业务也在逐渐成型。

李钊是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。