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培训讲师谈管理:90天成功创新法

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在权宜、临时性创新和打造结构复杂的大规模创新工厂之外,企业还有一个中间选项:搭建最小可行创新系统(MVIS)。 “最小可行创新系统”概念由精益创业领域中的“最小可行产品”演化而来。MVIS是一个基本架构,企业可在其基础上发展出运行稳定、符合战略需求的创新部门;它是一种机制,能让好创意得到关注、鼓励、分享、评估、重视,得到资源并进一步开发,最终收获回报和赞誉。

每家公司都会在日常经营管理中有所创新,但极少公司有一套有序、稳定的方法进行创新。普遍情况是,重大创新的主导者并非组织;成功的创新更多依靠个人才能或机缘巧合,也没有清晰路径。很多公司试图通过编程马拉松、悬赏创意、召集临时项目组等方式启动创新,却往往一无所获:伟大创意总停留在员工脑海中;创新方案总是成型太慢;已启动项目总有缺陷,或不能达到战略需要。

大多数管理者都愿意大方承认,自己公司的创新引擎运转并不理想。但创立一个统领全局、运转稳定的创新部门,似乎是极其艰巨的任务。很多情况的确如此:公司需要调整组织架构、引进人才,并大笔投入——宝洁公司21世纪初打造的“创新工厂”即是一例。

过去10年来,我们一直在帮助全球各地的企业加强创新能力。这项工作带来的重要发现是,在权宜、临时性创新和打造结构复杂的大规模创新工厂之外,企业还有一个中间选项:搭建最小可行创新系统(MVIS)。

“最小可行创新系统”概念由精益创业领域中的“最小可行产品”演化而来,后者指以最小成本快速开发的产品原型。MVIS是一个基本架构,企业可在其基础上发展出运行稳定、符合战略需求的创新部门;它是一种机制,能让好创意得到关注、鼓励、分享、评估、重视,得到资源并进一步开发,最终收获回报和赞誉。搭建MVIS并不需要长年累月的努力,企业也无需对运营方式做重大调整或重新分配重要资源。

打造MVIS最需要获得公司高层、尤其是CEO或首席创新官的重视。实际上,如果你是公司创新事务最高负责人,本文就是写给你的。无需庞大预算,也无需另行招聘,只要其他高管和相关员工配合,你就能在90天内通过下述4个基本步骤搭建起MVIS。新的创新系统将快速取得成效,帮助你建立信心,为未来成就奠定基础。

第1天到第30天

明确创新方向

从延续性创新、渐进性创新、持续改进计划、有机增长方案,到颠覆性创新、突破性创新、新增长方案、蓝海战略,关于创新的词汇层出不穷。但从战略角度看,创新方式可归为两大类:一类寻求在原有业务框架内完善产品和服务、优化内部运营;另一类则通过改变商业模式、找到新客户群或进入新市场,建立新的增长方式。

MVIS对这两类创新都适用;但创新部门管理者必须首先明确两类创新的区别。正因为对此认识不足,很多企业或低估延续性创新的重要性,或对新增长计划缺乏耐心、期待过高。为方便讨论,本文将第一类创新称为“核心创新”,将第二类创新称为“新增长创新”。

如果目标是强化核心业务,创新项目应紧贴现行战略,并在组织结构大框架内运行(不过MVIS也将跟踪核心创新项目,详见后文)。这些项目需要大规模投入,并能在较短周期内带来显著回报。

很可能你的公司目前所有创新项目都属于核心创新。但未来呢?仅依靠核心创新,你能实现长期财务目标吗?对大多数公司,答案是否定的。现有运营方式和核心创新所能创造的价值,不足以让企业实现增长目标。因此新增长创新势在必行。

新增长创新包括向现有客户提供新产品或补充产品、进入相邻品类或相邻地域市场,或以全新方式开发产品等,这将拓展企业战略边界。企业当前盈利能力距离增长目标越远,新增长创新就越需要将企业带离业务核心,产生显著回报所需时间也就越长。

你可以用不超过两周时间,先匡算出正常情况下未来5年的营收和利润。这个数字与目标值的差,即为你的企业与增长目标间的距离。据此你能大致判断,应如何在两类创新上分配时间精力和资源,以及新增长创新的力度应有多大。

如果离增长目标差距较大,你可以将新增长方案分组,从不同方向驱动未来增长;由于这是最小可行创新,我们建议不超过3组。

马尼拉水务公司(Manila Water)是菲律宾政府和社会资本合作创建的企业,该公司通过实施核心创新和新增长创新,成功实现了短期和长期增长目标。1997年,马尼拉水务接到委托,向马尼拉东区600万居民供水。当时马尼拉只有30%住户能够稳定用水。在之后16年中,马尼拉水务实现了城东区所有住户基本通水,且压力、纯度、浊度等关键指标均达到国际标准。

在菲律宾的混乱环境中,马尼拉水务的运营充满挑战。如果不具备高度创新精神,该公司不可能取得如此成果。为提升核心业务运营水平,马尼拉水务采取了一系列创新举措,它称之为“核心优化”。

但到2013年,公司CEO杰拉尔多·阿布拉扎(Gerardo Ablaza)意识到,仅靠核心优化,马尼拉水务不足以实现长期增长目标。经过分析,管理层认识到,公司未来几年中80%的增长须来自非核心业务。

为实现目标,阿布拉扎和公司领导团队决定从两方面实施新增长方案:一是进入相邻市场,将马尼拉水务的核心业务模式复制到临近地区;二是在提供清洁水这一传统业务之外,尝试提供完全不同的服务。

这给公司出了一道难题:业务模式创新程度越高,越可能和支持现有核心业务的体系和流程发生冲突。下文将介绍建立MVIS的余下3个步骤,并结合实例说明它如何帮助企业解决这个困难。

第20天到第50天

瞄准战略机遇

宝洁、戈尔、苹果等精于创新的企业都有完善的流程,按短期和长期增长需要协调发展各类创新。MVIS也有这个功能,但更简洁:高效利用有限资源,引导创新参与者将工作热情投入到几个重点战略机遇区上。这些战略机遇区应契合新增长需求,并帮助企业显著缩小与增长目标间的差距。

如何圈定战略机遇区?你可以用数月甚至数年时间进行详尽分析,但我们当然不建议这样做。我们建议你与几位可能实际参与创新项目的高管一道,用3周时间进行调研。每人应拜访至少10家客户,了解未满足的需求,寻找新增长创新的基础;还应调查本行业及相邻行业的最新发展动态。此外,应充分关注本企业内部已经出现的新增长创新萌芽,从中你可能发现此前未得到高层重视的战略目标。例如,一家金融服务公司的管理层在推进“大数据”战略前,仔细研究了员工主动提出的创意,发现其中已经包含对客户数据的精细分析,这说明员工已开始自发关注外部竞争力量和客户需求情况。

接下来,召集高管团队,分享调研成果,并要求每人按照以下条件圈定3个战略机遇区:

很多潜在客户有某种共同需求,而市场上没有很好的解决方案。

出现一种新技术,能让客户便捷、低成本地满足需求;或经济、监管、社会环境出现重大变化,让这种需求更加迫切。

本企业拥有某些难以复制的特殊能力或资源,能抢先抓住机遇。

按照这3个标准,马尼拉水务圈定了几个战略机遇区,其中包括企业废水处理。公司选择进入废水处理市场,是基于马尼拉很多企业都在排放废水,且随着监管愈加严格,这些企业无法再像以前那样随意排放。而马尼拉水务不仅拥有丰富的废水处理经验,更重要的是,作为马尼拉企业的水源提供方,它已很熟悉这些潜在客户,因此在解决其需求方面占据先机。

严格遵守上述标准,企业就能避开常见的陷阱,例如仅因某个市场规模大就想进去碰运气,或不真正具备优势就盲目进入新市场等。马尼拉水务也曾受到诱惑,考虑进军广告业:毕竟公司每个月要寄出几百万份纸质账单,也许会有广告需求;再者,菲律宾广告市场也在增长。但最终管理层认为公司现有能力难以驾驭这个领域,很难与更成熟的对手竞争。

通过划定战略机遇区,企业能把此前可能处于边缘的创新举措引入组织的战略中心;另一方面,这也能帮助企业做减法、明确战略重点。后一点将在下节中详细讨论。

第20天到第70天

组织专项团队

由于目标是建立最小可行创新系统,你可能考虑让项目参与者留在原部门,而不单独组建创新团队。但注意:风险投资机构参与的创业项目75%血本无归;不到一半初创企业能活过3年。这些创业者都投入了全部心血,结果尚且如此,一个兼职创新团队又能有多大成功几率?

即便是“最小”可行创新系统,也需要至少有一个人(通常要多于一个人)每天一睁眼就只琢磨创新。由于你还有其他高层管理职责,这不一定是你本人;但创新负责人应直接向你汇报。

但参与者也不宜太多。马尼拉水务的创新团队共有3人,负责在最初划定的两个战略机遇区开展业务,之后又准备了6个后备创新方案。我们建议一般MVIS从小规模开始;如果一开始即建立规模较大的创新部门,有可能导致虚报成果、官僚低效。考虑到创新进程中试错和修正不可避免,我们建议MVIS同步推进至少两个创新方案。

根据经验,企业在这个阶段可能遭遇两个障碍:一是缺乏资源,二是缺乏有相关经验的人手。下面将给出解决方法:

释放资源。如果遇到第一个障碍,那么是时候把众多“地下”创新项目暴露在阳光下了,其中很可能有半死不活、毫无未来的“僵尸”项目:有些公司不明智地为核心创新投入太多资源;有些公司的新增长创新项目未经正式批准,只得游走于组织的黑暗角落。

要想锁定这些“僵尸”,先统计至少有一名兼职参与者的创新项目,了解这些项目各自针对的目标市场并估算其盈利空间,再分别列出当前投入到每个项目的资源。然后分析:哪些项目能优化核心战略,哪些着重探索战略机遇区?应该不难找出在两方面均无贡献、白白浪费资源的项目。

2011年,时任花旗交易服务部(CTS)CEO的弗朗西斯科·达吉拉菲(Francesco Vanni d’Archirafi)在CTS内部进行了创新项目清理,结果发现有大量无效和重复项目。CTS精简了创新系统,将75个创新项目合并为10个,释放出大量资源,同时突出了战略重点。

判断哪些项目是“僵尸”很容易,但真正清理它们可能很难。没人愿意轻易放弃自己的项目,总期望奇迹发生;很少有人能强大到承认自己的创意本质上和别人的并无区别。

对此,管理者可推出“僵尸大赦”政策,鼓励那些格局太小、不符合战略需要或风险太高的项目自行终止。主动终止创新项目的员工不会受到惩罚,反而会得到英雄的待遇。一轮“大赦”释放出的资源可能就足够MVIS开始运转。为确保创新系统正常运行,可以每几年进行一次清理。

在实践中学习。如果你的企业刚开始重视创新,可能没人具备相关经验。不另行招聘,如何在90天内搭建起MVIS?

多年来,创新理论家和实践者一直努力,为新增长创新寻找有序流程,使之像制造和营销成熟产品一样稳定可靠。他们留下了一笔宝贵财富。财捷集团(Intuit)、先正达(Syngenta)、通用电气等企业都拥有完善的创新系统,将最佳创新实践传播到组织的每个角落。在这些企业,创新参与者既进行理论学习,又在产品实际开发中获得第一手经验。新组建的MVIS团队可采用类似方法,在实践中学习创新。

有经验的创新者使用流程备忘清单来确认所有重要步骤和事项,建议新手也这样做(见边栏《创新流程指引》)。创新团队应大致了解创新领域的重要文献(边栏《创新者书架》推荐了一些书目),然后根据自身情况制作备忘清单,并贴在墙上以便参考。团队成员应在实际解决问题的过程中培养技能,但备忘清单能保证创新系统走在正确轨道上。

聚光灯2

以非营利组织Settlement Music School为例,这家社区音乐学院用上述创新方法成功拓展了生源。该学院成立于1908年,在费城地区向5000名学生(其中主要是儿童)提供爵士乐和古典音乐教育。但执行总裁海伦·伊顿(Helen Eaton)现在希望将学院各分支打造成所在社区的“第三类场所”,像教堂或咖啡馆一样让成年居民找到某种归属感。伊顿将汇总过来的创意按照核心创新和新增长创新分类,并圈定了4个战略机遇区:“打造一流”、“社区艺术改变生活”、“创新满足新需求”和“可持续增长解决方案”。

学院随即成立创新团队,为首的是社区关系经理约瑟夫·内比廷斯基(Joseph Nebistinsky),成员还包括几名分校和部门负责人。团队开始利用我们提供的备忘清单,重点从“社区艺术改变生活”方向设计新服务项目。两天的集中学习后,他们开始实地走访,了解居民的兴趣点。Germantown分校负责人埃里克·安德森(Eric Anderson)发现很多人都表达了相同的愿望:捡起上大学时弹过、现在已蒙尘的吉他,重拾青春,认识新朋友。安德森想到:何不将大家组织起来,成立个乐队呢?于是创新团队起草了一份3页的计划书。这即是“成人摇滚乐队”项目。

这个项目离学院的核心业务太远,有很多不确定性:如何吸引生源?练习哪类音乐最合适?课程最后是否应该有汇报演出?是否应成为常设项目?

按照标准创新流程,学院的创新团队确定了项目设计、推广和执行等商业模式的各项细节:项目将安排兴趣相近的成人学员在专家指导下进行排练;每期课程为10周,可无限期延续;每期课程结束后乐队将在学院的表演中心举行演出。指导教师埃德·怀斯(Ed Wise)对当地媒体说:“拿起吉他唱唱老歌绝对会对灵魂有益。”

项目可行性有多高?经过充分调研,创新团队相信“成人摇滚乐队”能够提供受众真正需要的东西。初步计算表明,只要每家分校报名人数超过8人,项目即可盈利。他们先在一家分校展开试点,随后扩展到另外两家。

项目在前两家分校运转顺利,在第三家遇到了问题。但学院没有轻易放弃,而是进行了细致分析,结果发现需要对课程设置进行微调,使之适应所在社区的文化传统和人际网络。随着创新进程深入,学院MVIS团队从成功和失败中总结经验教训,开始能预测新项目的成功概率。学院创新体系至此初步成功,并获得皮尤慈善信托基金(Pew Charitable Trusts)资助,继续发展创新项目。

第45天到第90天

创建项目管理制度

如果你的企业已有严密的规划和预算体系,一定要将核心创新项目纳入其中。但新增长创新项目的管理方式应更接近风险投资的项目管理。任何一位曾获风投支持的创业企业家都会告诉你,他们的运营规则与传统企业的预算管理制度同样严格;但与传统企业不同,创业企业更侧重管理战略不确定性。

首先,你应建立一个高管评议小组,赋予它启动、终止或重新定向新增长项目的决策权。但这个小组不应是高管团队的简单复制,否则小组成员会回到他们习惯的短期主义思维方式,用日常经营的诉求干扰战略创新。以马尼拉水务为例,该公司选出4名高管组成“新服务项目评议委员会”,每几周开会指导新增长创新项目。

创新项目评议小组可借鉴风投项目管理的标准操作程序:

风投合伙人经常对投资项目有分歧;但资深投资人会告诉你,最成功的项目都是起初分歧最大的。MVIS中每个项目都应至少有一名高管坚定支持,但最初不必强求共识。

风险投资人的投资决策极其审慎,但一旦完成入股,如何使用资金基本都由所投企业CEO做主。企业MVIS管理团队应在一定预算限度内,给予各创新项目自主权。

风投支持的初创公司一般不采用传统的季度或年度预算体系,而是解决一个核心风险后获得一轮追加投资。仍以马尼拉水务为例,废水处理项目能否获得追加投资,取决于合同实际签订情况。如遇重大事件,风投支持的初创公司会在36小时内召开董事会。MVIS管理团队也应具备快速反应和决策能力。

当然,风险投资人无须考虑如何将所投公司整合进更大的组织架构;企业创新项目管理者则有责任加强组织整体创新能力。

2004年至2013年担任多伦多儿童医院(Toronto’s Hospital for Sick Children)CEO期间,玛丽·哈达德(Mary Jo Haddad)就做了类似工作。2010年,哈达德启动了大规模创新,并创建项目管理团队:这个名为“创新工作小组”的团队由18名不同部门的管理者组成,掌握25万美元资金。小组帮助组织内部创新项目参与者调查客户需求、测试和调整方案,并推广创新举措。为发掘创新人才,小组还举办工作坊,收集员工、患者、家属以及公众的创新建议,并让提出好建议的员工有机会暂离岗位、参与创新进程。此外,在年度创新大会上,创新项目参与者无论成功与否都会受到表彰。

搭建MVIS进行创新的好处是,可以不必对企业原有业绩评估、预算和供应商管理体系大动手术,但同时要求管理者能特事特办、灵活变通。例如,某位员工业绩出色,但因为所参与创新项目营收未满足人力部门设定的晋升条件,有可能失去升职机会。而这名员工做的实际工作绝不少于满足升职条件的人;而且很明显,如果加强管理,她参与的项目能带来显著长期回报。最终她的部门领导介入,修正了HR的决定。

管理者大概不愿总进行这种交涉,所以可能希望将MVIS整合进组织架构中。这正是下节的主题。

MVIS规模化

90天过后,你应该已明确创新方向、划定战略机遇区、组建首个项目团队,并创建项目管理制度,让创新系统走上正轨。现在MVIS搭建完毕,创新项目有望收到回报(根据具体环境,可能需要数月或更长时间),你需要开始考虑后面的事情。

首先,考虑将MVIS中运转良好的机制固化、制度化。例如马尼拉水务制定了创新项目总规划,预测所投项目的增长速度及未来数年的财务表现。CTS指定专人监督创新流程,并设计工具用于定期跟踪各创新项目。这些举措似乎有官僚化之嫌,但它们正是企业创新部门成熟壮大的表现。

接下来,考虑建立专门团队承担某些创新任务。例如小公司可安排一名员工担任“情报员”,负责跟踪市场最新动态;大公司可建立业务拓展团队,尝试为新增长创新项目寻找外部盟友和合作伙伴。或者可以建立小组,专门用民族志方法进行市场研究,或拓展项目快速成型技能。

最后,MVIS的工作应能指明组织内部重大创新障碍。由于现行预算、激励和战略规划体系更注重守成而非开拓,常常会对创新构成阻碍。重塑这些体系或另建平行架构并非易事,但这对在组织内推广创新举措非常重要。

金融服务巨头的一个业务板块,一家领先的儿科医院,新兴市场的一家水务公司,一家百年历史的非营利机构。本文涉及的这些组织行业不同、使命不同、所处环境不同,但共同面临一个困扰全球众多企业的难题:如何让创新的魔法更完善可控、更符合战略需求?我们最后为读者提供3条核心建议:

记住,MVIS中的S代表“系统”:创建MVIS,上述4个步骤必须齐备,否则不如不做。

人力方面的投入绝不能打折扣:如果没人专职负责新增长创新,你的企业就是在忽视新增长创新。

如何对待失败比如何奖励成功更重要:惧怕和隐藏失败会滋生“僵尸”项目,耗尽本可用于创新的资源。

MVIS不会让企业一夜之间变成皮克斯(Pixar)或亚马逊,但它能实实在在帮助管理者更有把握、更高效地对未来增长进行关键投资。(王晨 | 译 安健 | 校 钮键军 | 编辑)

斯科特·安东尼是创新咨询公司Innosight管理合伙人,常驻新加坡。大卫·邓肯是Innosight高级合伙人,常驻马萨诸塞州莱克星顿。彭特斯·塞伦是Innosight新加坡分部首席咨询师。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。