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培训讲师谈管理:中国企业更易开辟蓝海

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2005年2月出版的《蓝海战略》很快成为畅销书,蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止,该书已经被翻译成43种语言,销量超过350万册。时间过了10年,市场环境变得更加莫测,顾客需求飘忽不定,竞争对手神出鬼没,此时此景,W.钱·金和勒妮·莫博涅两位作者坚持认为,企业要想胜出不要仅盯住竞争对手和现有顾客,而要关注非顾客,创造新价值,最终开辟自己的“蓝海”。

2015年新出的《蓝海战略》扩展版为什么在此时推出,为什么着重提出红海6大陷阱,是否有新方法让企业跳出红海,是否有针对中国企业的特别内容。为此,HBR中文版专访了曾作为W.钱·金和勒妮·莫博涅特别助手又是《蓝海战略》中文版译者的吉宓博士,吉宓也是英士(INSEAD)国际商学院蓝海战略研究院资深高级研究员。

HBR中文版: 《红海陷阱》一文中提到的红海陷阱,浓缩了《蓝海战略》扩展版(2015年)一书中相应章节的要点,使用了书中一些旧案例也增添了新案例。是什么促使W.钱·金和勒妮·莫博涅在此时发表这篇文章?有何特殊意义?

吉宓:《蓝海战略》一书主要从正面阐述蓝海战略的原则并介绍开创蓝海的途径和方法。该书出版后在全球范围内引领了战略管理研究实践的范式性转变,掀起了企业开创蓝海的热潮。

很多管理者与两位作者分享了他们开创蓝海的经验和教训。在交流中,金和莫博涅发现,固有的红海思维模式往往成为企业践行蓝海战略的障碍,导致它们无法真正走出已有的市场壁垒,或是在开创市场过程中误入歧途。因此,有必要将主要的红海思维模式与相关的蓝海战略逻辑加以比照和鉴别,以引导企业管理者走出误区,直达蓝海。

今年正好也是《蓝海战略》出版10周年,金和莫博涅的《蓝海战略》扩展版已于2月初由 《哈佛商业评论》出版社正式推出,其中便包括了对“红海陷阱”的阐述。HBR这篇《红海陷阱》的文章则通过更多具体案例澄清了很多误区,以便为企业继续开创蓝海做好理论准备。

红海陷阱是对蓝海战略的阐释

HBR中文版:时隔10年,企业面临的市场变化有哪些?《红海陷阱》一文跟《蓝海战略》一书有什么不同?

吉宓:10年前,《蓝海战略》论述了超越红海竞争的局限和开创蓝海的必要性。当时很多企业都陷于血腥的红海竞争,无法摆脱困境。蓝海战略为它们指出了一条新路,也得到了企业的积极响应。而《红海陷阱》针对正在试图开创蓝海的企业和组织,目的在于纠正蓝海实践中的一些概念性错误,使企业更有效地开创新市场。可以说,《红海陷阱》一文是两位作者针对企业的蓝海实践,对蓝海战略逻辑所做的进一步注解和阐释。

HBR中文版:《红海陷阱》文中说,管理者心智模式受学校学习和商海经验所限,因此容易被困于这6大陷阱,那么是否有一些具体方法帮助管理者摆脱这些思维局限?

吉宓:首先,点明这6大陷阱,在很大程度上就能帮助企业避免走入这些误区。管理者之所以走入误区,往往是因为概念的混淆。《红海陷阱》一文详细阐释了开创蓝海的正确观念与错误概念之间的区别,并以具体案例加以说明。对照该文理清思路并检视企业实践,管理者便可规避很多类似的错误。

蓝海战略本身也已提供了一整套实战性框架、工具和进程,用于指导企业走出竞争战略的局限,开创全新市场空间。例如,开创蓝海的四步视觉化战略进程可以帮助管理者全面、系统地改变思维定势。该进程要求管理者对“非顾客”需求进行详实实地考察,并在此基础上系统寻求打通市场区隔、开辟蓝海的路径。这就从实践上避免了将市场开创战略当成以顾客为导向战略、或是将之等同于利基市场战略的误区。通过对现有产业竞争元素的“删减增创”并绘制战略布局图,管理者便可避免只重差异化或只重低成本的误区。而整个蓝海开创的过程,都是以“价值创新”为基石。遵从这一过程的每一步骤,便自然可以避免将技术创新或“创造性破坏”当成开创新市场之必要条件等误区。

企业开创蓝海中的很多错误都源自受固有思维模式误导,对蓝海战略的原则和方法浅尝辄止,没有深入实践。《红海陷阱》则在这方面给予管理者适时提醒和正确引导。

中国企业的“红海包袱”更少

HBR中文版:目前对中国企业最有借鉴意义的“红海陷阱”有哪些?从中国本土现状来看,采取哪些具体措施避免落入这些陷阱?

吉宓:与西方企业相比,中国企业的“红海包袱”相对少些。在过去30多年中,竞争战略主导了西方战略管理领域和企业实践,很多管理者都接受过这方面的系统训练,也令他们的思维容易陷于红海竞争的窠臼。中国企业在市场经济条件下运作的时间较短,参与国际竞争的时间也较短,因此管理者头脑中反而没那么多成规。这对他们应用蓝海战略是个优势。

另外,缺乏对红海原则的深入了解和掌握,也同样会造成概念和实践上的混淆。例如,一些企业将蓝海战略中的另辟蹊径从字面理解为追求差异化。而实际上,差异化是竞争战略的一个经典战略选择,是以高成本为代价实现高价值。而蓝海战略则要求企业通过对市场元素的跨界重组,同时实现高价值和低成本。再如,一些企业在推崇蓝海战略的同时,将其与“市场细分”相提并论。而实际上,对市场的细分建立在已有顾客间的差别之上,目的在于通过对已有市场分门别类的覆盖,最大限度扩大市场份额。“红海陷阱”中提到的利基市场就属于这一范畴。而蓝海战略则强调抓住已有顾客和“非顾客”的共同点,打通市场区隔。这一点上二者的逻辑和路径截然相反。

对于中国企业而言,要想避免各种混淆和误区,关键是切实按照蓝海战略提供的方法和步骤,探索、制定和执行市场开创战略,而不是过分灵活地寻求捷径。只有这样才能有效避开种种陷阱,令蓝海的开创水到渠成。

HBR中文版:除了文中提到的6大陷阱外,中国企业还容易陷入哪些“红海陷阱”?

吉宓:文中的“6大陷阱”已经概括得很全面,中国企业管理者也容易陷入其中。两位作者在总结“红海陷阱”时,已将中国企业的经验纳入考量。此外一个常见误区是,一些中国企业喜欢把蓝海战略当成市场营销战略,甚至冠名曰“蓝海营销”。事实上,市场营销涉及的是针对买方价值的次系统层面企业活动,而蓝海战略则涵盖了价值、利润和人员三方面,是系统层面的举措。要想成功开创新市场,不能仅有与众不同的价值主张,还需要强有力的利润主张和人员主张与之相协调。

另一个误解是将任何新产品、新技术和新领域等同于蓝海。新产品可能仅是现有产品线的延伸,新技术成果可能不具备市场价值,而企业为实现“多元化”所涉及的新领域可能已是红海。因此,蓝海并非仅仅是对市场结果的描述,而是代表了开创新市场所需的方法和逻辑——只有跨界组合和重构市场现实,整合买方需求,才能够真正达到蓝海之“新”。

HBR中文版:《蓝海战略》中文版已出版10年。其间,中国企业面临的市场出现了哪些变化?蓝海战略理论是否能适应新挑战?

吉宓:10年前,金和莫博涅向全球企业界推介蓝海战略,针对的是很多产业中企业面临竞争激烈、产品同质化、利润缩减的现实。当时在中国的很多产业中这一市场状况已很明显,蓝海战略因此也得到了很多中国企业的推崇。最近10年间,中国的本土企业乃至整个中国经济都需要进一步转型。如果说10年前在一些产业中,单纯的低成本战略还有一定运作空间,那么今天这一战略则越来越难以为继。

一方面,同业竞争、产品同质化、价格战的压力还在不断加码,另一方面,社会经济的发展提高了企业的用工和生产成本,进一步缩减了企业的利润空间。在国际市场上中国企业也面临新的廉价竞争者挑战,“世界工厂”已开始向东南亚、南亚的一些国家转移。在这种情况下,建立持久的品牌,摆脱恶性竞争,开拓新的买方需求,才是中国企业实现可持续增长的通途。蓝海战略以“价值创新”为根本,要求企业通过对市场现实的跨界重建而开创新需求,在保持低成本的前提下实现价值的突破。这恰恰符合中国企业当前的战略需要。可以说,相较10年前,蓝海战略对于中国企业来说具有更加重要的现实指导意义。

HBR中文版:蓝海战略能否是中国企业摆脱成熟市场的灵丹妙药?

吉宓:作为对实践的指南,蓝海战略为企业提供的并非简单化解决方案或“药方”,而是一套系统性的分析方法和行动指南。这套方法和过程由实践总结而来,也在实践中为各种地域、文化或行业中的企业、非营利组织及公共部门所应用,被证明行之有效。按照这一套方法分析本土的商业现实,如运用“非顾客”概念分析本土市场的买方构成,运用“大众价格走廊”分析替代性产品的价格范围以确定适宜的战略价格等,就可以得出适于企业现状、本土现实的市场开创战略。可以说,蓝海战略提供的是一套兼容性很强、简便易行的程序,企业所需要做的是输入具体准确的信息,并正确运行这一程序。(李全伟 | 编辑)

刘铮筝和安健分别是《哈佛商业评论》中文版的编译和首席编译。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。