吉宁博士观点
23年前，中国第一位计算机应用博士刘积仁凑了3万元人民币创办东北工学院开放软件系统开发公司（东软集团前身）。去年，东软集团（以下简称东软）实现营业收入75亿元，连续多年成为中国规模最大、业务最为全面的IT解决方案提供商，在通信、社保、汽车、金融等领域保持着市场第一份额。
在软件行业，人们耳熟能详的美国微软只是一个特例。其实，软件行业在业内被称为个短命行业，存活10年以上的企业并不多。日本软件企业中，活过10年的只有30%。超前的战略意识以及强有力的战略执行能力对软件企业的长治久安至关重要。
纵观东软23年发展史，可以用八个字来概况东软在战略上的与众不同：以2008年为界，之前是“软件制造”，之后是“超越技术”。
刘积仁从创业第一天开始，每天思考的问题有四个：战略、资本、市场、人才。刘积仁认为，上述四者在不同时间、不同环境下的匹配程度决定了一个企业的生存与发展能力，而能力之外，真正的隐形挑战则是企业在每个阶段对自身的清醒认识。
“客观的自我评估决定这个战略是不是真正属于你。”刘积仁说,“企业一定要根据自己的能力和资源选择一个合适的战略，外界之所以经常错误做出评论，原因在于，外界很难完全地了解一个企业以及它当时所处的环境。”
基于上述逻辑，刘积仁总能超前做出与众不同的战略。1996年至1999年，东软推进“数字圈地”战略，不惜代价地占领社保、电信等解决方案市场。当时，外界却认为东软将因管理不善而财务失控；1999年至2008年间，东软全力拥抱国际市场，大规模开始外包业务。当时，外界反对声一片，很多同行认为，外包没有技术含量，不是自主创新。
后来的事实证明，刘积仁用“软件制造”的理念升级了外包模式，不但把东软做大了，全方位实现了企业的国际化，还持续补给了国内解决方案市场的“第一”战略，再造了企业的科学管理体系，为实现创新发展模式打下坚实的基础。
中国软件行业一直因循着“卖人头”为特征的B2B模式：即软件公司根据客户具体需求完成软件开发和交付，双方以人头或工作量来计费。从2008年开始，刘积仁决定从B2B转型为B2C，这是东软有史以来力度最大的一次转型。
以前，东软做软件外包，签下一笔单子，按人头计算拿到开发费，B2C下，东软要逐步从幕后走到前台，先行投资开发产品，再与下游合作伙伴按销售分成，收取不再是“人口红利”，而是“知识产权红利“，知识产权复用率越高，东软的利润率越高。
商业模式大转型的决策确定之后，刘积仁在纸上写出了三个核心挑战：一，我们能否选择到正确的战略？二，现有的企业文化和思维方式支持这种转变吗？三，现有的领导力、组织能力适合这个转变吗？
与美、欧软件企业普遍采取聚焦战略不同，刘积仁将东软的转型战略称之为“超越技术”：以东软在国内解决方案市场中的优势地位为基础进行跨界融合，通过实现不同行业的组合，实现创新产品和服务。他说： “没有长线，绝无短线，没有长期的积累，就没有短期的幸福”。日本管理学大师大前研一先生曾对此做出评价：“超越技术营造了一个能达到共赢的生态系统，这是我在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”
卓越的远见之所以是企业家必备的技能，因为它可以在困境到来之前消除困境。当2012年文思软件和海辉软件迫于激烈的竞争压力合并成中国规模最大的软件外包企业时，东软已经初步摆脱了对外包的依赖，走在了软件产品化、服务化的转型之路上，刘积仁用事实再次证明了他超前的战略眼光以及东软团队的战略执行力。
2014年9月24日，东软集团沈阳总部，HBR中文版独家专访了东软集团CEO刘积仁。在公司，人们都叫他刘老师。一位员工说：“他一点儿也不神秘，没有距离感，经常会在园区散步，离得很远就会向你微笑示意。”在与记者两个半小时的交谈中，有问必答，简单直接，当你反复从不同角度问同一个问题时，他不会厌烦，而是会回答得更详细。其中，记者印象最深刻的一个采访花絮是，当谈到朋友大前研一时，他突然兴高采烈地一口气讲了一大通故事，那种对朋友的信任感和欣赏感正是他作为杰出企业家的魅力之一。
创业期：做好两个关键选择
HBR中文版：1991年创业时，东软面对的是怎样的环境？
刘积仁：1986年至1987年，我在美国国家标准局计算机研究院做论文研究，当时看到很多成功的软件企业，软件的商业模式特别好，开发一次，卖无限次，微软、Oracle都是这样，当时美国已经有很多风险投资以及产学研合作体系了。而我回国创业时，环境完全不一样：首先，没市场，没人买软件，因为你做出来了，别人就盗版；其次，没资本，也没有VC；其三，没人才。年轻人“孔雀东南飞”，他们向往的是沿海经济发达的城市，不愿意留在沈阳。在这样的环境下，我们要诞生一条新生命，而无论是产业环境、市场环境、资本环境还是人才环境，都不支持这个生命活下去。
HBR中文版：在这种生存环境下，你如何实现突破？
刘积仁：饥饿能使一个人的头脑更聪明，你要无时无刻地琢磨下一个面包在哪里。对于创业者来说，不但要善于发现市场，还要懂得选择市场，你的东西在这个市场不值钱，可以拿到另外的市场。既然软件在中国不“值钱”，我们就选择做国外的项目，通过将软件与产品工程相结合，我们将软件植入日本的汽车音响、相机乃至家电产品中，打开了国外市场，当时能做国外软件项目的企业很少，我们赚到了第一桶金——30万美元。
HBR中文版：赚到第一桶金之后，下一步如何做战略选择？
刘积仁：东软在管理上有一个传统：通过研讨会决定未来做什么。有了资本，大家一起研讨下一步的活法儿，形成的一致意见是，凡是中国经济发展需要、符合我们能力范围的事情，我们就去要做。体现在产品上，我们最开始做的是产品软件，然后过渡到应用软件，应用软件是针对客户的特殊需求，解决了盗版问题，能够使客户产生依赖。之后，我们又开始做系统集成，当时硬件利润率比软件高得多，系统集成就是把软、硬件打包卖给客户。体现在市场上，我们1991年进入电信行业，1993年进入电力行业，1995年进入社保领域，深耕行业的市场策略为我们日后向解决方案供应商的转型打下了基础。
HBR中文版：1991年至1996年是东软的创业阶段，回头来看，公司在创业期要完成的最关键的事情是什么？
刘积仁：关键是要做好两个选择：1，选择一个适合自身生存的路线；2，同时选择一个有前景的路线去投资。说白了，先要保证能活着，同时投资于未来。在经营管理过程中，你会碰到许多问题，选择好重点，然后简化它，把复杂问题简单化，还把简单问题变得很有想象空间，这样，你就可以从最基本的工作做起，构造出你的核心竞争能力，创业过程中，不要老想着做伟大工程，练好基本功，从长远来讲，这样更容易达到目标。
HBR中文版：你是如何做到的？
刘积仁：从创业第一天开始，我每天都在思考的问题有四个：战略、资本、市场和人才。这四个要素的结合和匹配，决定着企业是否可以活下去，是否可以有未来。1996年，东软实现了上市，使我们有了资本实施新战略，即成为中国主要行业的IT解决方案供应商。我们迅速在全国建立了营销网、服务网以及分布式的开发体系。
发展期：战略执行要坚决
HBR中文版：从以硬件为主的系统集成商转型为以软件为主的解决方案供应商，是什么导致了这个战略变化？
刘积仁：主要原因有两个：一，我们筹备上市时，经常被问到，东软哪个地方最强？这说明，当时东软虽然在很多行业里头有产品体现，虽然有营业额、有利润，但核心竞争能力体现得并不充分；二，市场发生了变化。1996年，硬件价值开始下降，如果我们仍然沿着老路一直走下去，未来就是死路一条。同时，我们洞察到解决方案市场即将进入发展期，大势来了，你获得的份额越高，分到的蛋糕就越大，所以，我们把追求份额第一作为战略目标。
另一方面，追求份额的过程，也是核心能力构造的过程，如果目标达到了，就意味着核心能力形成了。基于这样的思考，我们把硬件业务外包了出去，全力转向解决方案业务。
HBR中文版：当时全国各地兴起了“数字圈地”，最后大多数企业还是销声匿迹了，为什么东软成为了赢家？
刘积仁：“数字圈地”包括两个内涵：一，体现为软件园建设；二，体现的是公司战略，内外一定要互相支撑，否则，很容易演变成纯粹的商业地产模式，就不太容易持续。我们的战略是做市场份额第一的解决方案供应商，本地化就特别重要，中国市场的差异性很大，区域文化各有不同，而数字圈地的核心就是建立本地化的营销、研发队伍。当时我们的目标是，快速确立起东软在电信、电力、社保等主要领域的主导地位，因为解决方案及服务业务非常有粘性，当获得了第一的市场份额，就意味着获得了持续发展的机会，而对于竞争对手来说，则意味着很难再有机会。
HBR中文版：1996年至1999年是东软第一阶段的发展期，在这一阶段，你的核心管理心得是什么？
刘积仁：发展期的战略执行一定要坚决，做好资本、业务结构与战略目标的匹配。为了执行既定战略，我们在社保、电力等多个行业连续多年亏损经营，我们把这种亏损看做是基于未来的投资。现在，东软在电信领域占有了近1/3的份额，社保领域有50%的市场份额，在汽车、金融、烟草等领域，都占有行业数一数二的份额，份额的优势一直是东软持续成长、创新的核心支撑。
HBR中文版：为什么在1999年开始大规模拓展国际外包业务，目的在于分担国内业务的战略性亏损？
刘积仁：数字圈地实施到1999年时，财务报表已经不好看了，营业额在增长，利润率在下降，客户付款迟缓，应收账款高企，三角债缠身，在这种不成熟的市场环境下，我们需要把生命力锻造得更强，现金与利润成为当务之急，否则，很难撑到胜利到来的那天。东软急需的是稳定增长的利润来源，我们制定了国际化战略，用国际化战略为东软“开源”，当时国际业务占比不到7%，我们希望通过全面拥抱国际市场，将这一比例提高到30%。走通这步棋，意味着高质量的回款，意味着财务质量得到优化，意味着深耕解决方案市场战略能够得到资源上的保障。
HBR中文版：东软从创业期就非常擅长国际化，每到国内市场遇到困难时，总能得到国际市场资源的支撑。在国际化战略方面，东软的核心实践有哪些？
刘积仁：东软的国际化战略包括四个维度：一，市场维度。东软从很小的时候就站在全球的角度思考市场，寻找市场。国内与国外两个市场的区分，只体现为不同阶段的各有侧重。二，产品维度。很多人认为，外包业务技术含量低，不是核心创新，但我们认为外包对于一家发展中的软件企业来说，可以提供健康的收益来源，对打造队伍的成熟度有很大好处，还能支持我们提前做某些领域的研发，在国内市场形成之前做好技术准备。比如，我们给国外做“环保”解决方案时，国内市场还没有形成，我们给国外做“智能交通”方案时，中国也没有形成市场。我们通过国际外包业务，可以提前储备相关能力，为国内市场做好准备；三，管理维度。在执行国际化战略的过程中，我们特别注重引入各种国际标准、管理工具来优化我们的管理体系，这对于处于成长期的企业来说至关重要。四，公司治理维度。我们一直注重推动有效的股权多元化，1996年到2006年，先后引入了东芝、上海宝钢、飞利浦、SAP、英特尔作为投资股东，在东软的股东结构中，国际股东占比达1/4左右，国际股东不但对东软国际化战略提供了很多帮助，还促进了东软开放、合作的文化。
HBR中文版：1999年至2008年，国际化战略令东软受益很大，最重要的成果是什么？
刘积仁：主要有两个：一，国内外两个市场的份额都形成了，现金流得到补充，财务状况发生很大改观，确立了东软在国内解决方案市场中的领导地位。东软连续多年成为中国软件出口第一的企业，出口占比达到30%，其中，20%是外包，10%是原创。二，管理理体系走向成熟，企业进入了精细化管理的状态。
HBR中文版：什么原因促动东软2008年实施大变革？
刘积仁：企业家要管理未来的风险。从2002年开始，国内软件工程师的成本上涨速度持续领先于外包业务报价的上涨速度，利润空间呈逐年下降趋势，从最高时的50%一路下降至10%左右，从全球来看，除印度、中国外，中东、东欧、亚洲其他国家成为新的外包目的地，导致竞争越来越激烈。2008年时，我们一致认为，如果东软不转型，5年之内就会无利可图，甚至死掉。
成熟期：洞察未来，勇于变革
HBR中文版：2008年，东软决定从B2B转型为B2C，这是东软史上力度最大的一次转型？
刘积仁：是的，2008年之前，东软虽然走过了3个发展阶段，但这三个阶段的商业模式都是B2B，变化主要体现为技术、产品、市场区域。而2008年之后，东软要从B2B转型到B2C，商业模式要发生根本性的变化，我们要转型为以顾客为导向的公司，软件产品需要向日用品、消费品的方向演化，需要融入消费者的行为习惯和文化，要求我们近距离了解消费者，向消费者学习，否则，就很难创造出迅速普及的产品。
HBR中文版：最大的挑战是什么？
刘积仁：有三个核心挑战，一，企业文化和思维方式支持这种转变吗？二，领导力、组织能力适合这个转变吗？三，能否选择到正确的战略？
HBR中文版：然后，你做的第一件事是什么？
刘积仁：我给全体员工写了一封信，提出新的目标：从以人力为核心的发展模式，转变为以产品、知识产权为核心的发展模式，这次转型一直持续到现在，我们始终沿着这个方向在走。
HBR中文版：宣誓目标之后，战略上你做出了怎样的调整？
刘积仁：我们的战略是超越技术（Beyond technique），我们力图通过这个战略，实现技术与行业的融合，向顾客提供创新的产品和服务。这次转型的难度远非往次可比，这次转型的时间跨度会很长，你已经不可能像历次转型那样，一喊冲锋，企业就能变轨，我们需要构造出创新型企业的能力，要一边生存，一边为转型积累资源，一边转型。
HBR中文版：你是如何制定战略的？
刘积仁：我们追求一种持续性的创新，不追求颠覆性的创新。制定战略时，我们不断追问：这个战略真的适合我们吗？我特别强调不要牺牲在一个正确的方向上面，这需要我们对自身能力、资源、技术、人才等要素进行准确的评估。我通常用三个维度来确认一个战略是否适合我们：一，时间积累。我们强调在既有基础上进行创造，从而保证持续赢得竞争优势，而不是去做一个你自以为能成功，但目前自己没有基础的东西。二，市场基础。我之所以做这件事，因为它是在既有基础之上的一个创新，建立在既有市场份额基础之上。如果没有这个份额，我们就不会产生这个基础，这保证了我们能够做得比别人好。三，这个创新本来就是我取得成功的领域，现在，我只是更进一步，改变了商业模式，相比于其它对手，我仍然更有机会成功。
HBR中文版：超越技术战略符合这个战略制定方法吗？
刘积仁：超越技术战略，当然是以此前的行业解决方案市场为基础，这个事，我做了10年，其他人要做它，不花10年也得花3年，比如面向汽车行业，以前，我们只是按照汽车厂商的要求开发软件，超越技术战略下，我们把自行研发的汽车信息系统安装到国内外合作厂商生产的新车上，最终双方按照汽车销量进行利润分成，虽然商业模式完全改变了，但它所要求的能力基础是延续的，这保证了我们的胜算。
超越技术：实施大融合
HBR中文版：日本管理大师大前研一曾评价说：“超越技术营造了一个能达到共赢的生态系统，这是我在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”
刘积仁：大前研一就是超越自身的典范。我认识他时，他已经发表了170多本书，他的书不拘一格，有2/3是经济类的，其余都是五花八门的有关玩的体会。他认为，人必须把玩和工作联系在一起。60岁生日时，他在东京开了一场音乐会，全世界去了2000多人，都是他的朋友。他和老伴演奏了一场音乐会，他吹萨克斯，太太吹笛子。现在，即便60多岁了，每一年他都会去滑雪，生活特别多元化，他一直把生活与事业融合在一起。
HBR中文版：你从大前研一身上感知到了“超越技术”的意义？
刘积仁：他超越了自身的专业，把工作、玩、生活融合在了一起，使他对任何事情的看法保持着客观性和系统性，他善于从整体去感知事物，而不是孤立看待事物。所以，不管做什么行业，都应该对别的行业充满热情，对生活充满热情，对工作之外的事，不但要好奇，还要认真，不要以为这会耽误时间、分散精力，恰恰相反，这会对你的事业带来很大帮助，我们是做技术的，所以要超越技术。所以，你要超越自己的专业，超越自己的社会分工，超越自己的圈子和网络，这样一定会受益匪浅。
HBR中文版：落实到业务层面，超越技术战略为东软带来的是什么样的改变？
刘积仁：当时我们描述了3个目标：一，更多的医生、会计师、顾问师、保险专家加盟东软；二，超越区域和文化展开多方合作，形成战略联盟，组成新的生态系统，走出了完全靠自身力量发展的状态；三，产品形态服务化。
HBR中文版：从执行的角度上看，“超越技术”的关键是什么？
刘积仁：关键是通过融合实施创新。我告诉大家，如果不能把技术与外部其他要素融合到一起，东软就没有价值，我们要实现三个层面的融合：首先是技术和应用的融合，以后不能只谈技术了，需要把技术放到应用的场景中去，把它们融合之后，形成新的产品和服务，然后放到市场中去；其次，技术要跟资本融合，持续与资本互动。没有资本的推动，技术不可能迅速转化为产品；其三，技术要与市场融合。比如做社保行业，如果技术人员只懂技术是不行的，他需要理解客户的真正需求，我们要有能力告诉客户做什么，而不是让客户告诉我们。所以要超越既有的知识范畴，要了解客户的专业，最终理解、洞察、创造客户需求。
HBR中文版：基于融合，组织方面做出了哪些改变？
刘积仁：其一，人与人的融合。以前，我们的员工都是IT人，实施超越技术后，纳入了更多的非IT员工加入，东软旗下的健康管理平台熙康公司的1000多名员工中，有500个是医生和护士，软件工程师和医务工作者就要进行充分的融合，我们称之为从IT到IP（internet people）的转变。其二，与外部组织的融合。积极与国内外相关机构跨行业合作，与医院、医生成为合作伙伴，通过战略联盟的形式实现融合。相反，如果不实现融合，结果是，要么发展速度太慢，要么无法学到真正想学的东西。
HBR中文版：融合的目标是创新。基于融合和创新，CEO如何扮演自己的角色？
刘积仁：作为CEO，首先要承担风险。熙康项目，刚开始是最艰难的，我们向医院和医生描绘出一幅美好的图画，但他们处处怀疑，这图画能够落实吗？而这种来自外部的不认同也会传导到团队中来。这时，领导者要发挥破冰的作用，要支持大家去做，同时领导者要承担风险，为他们铺出一条路来，否则，风险随时会把创新项目吞没。其二，创新是做出来的，不是喊出来的，我十分注重“参与”，和大家一起做，我会以一个工程师的身份参与到每个环节的工作中，招人，面试，项目讨论，市场营销，等等，只要时间允许，我都参加，我甚至还给大家写PPT。
CEO角色：领导与参与
HBR中文版： 亲自“参与”到业务层面，你如何解决分歧？
刘积仁：刚开始，大家难免纠结，CEO和大家在一起讨论业务，遇到分歧，大家可能本能地认为应该按照CEO的想法去做。这时，我会告诉大家，这并不是我想要的局面，我要求大家以问题为导向，就事论事，做对做错没有关系。慢慢地，大家完全接受了我的“参与”。这样的好处是，在创新过程中，我能够真正倾听到大家的想法，也会积极表达自己的想法，与他们一起面对挑战，一起商议办法，有利于与员工高效达成共识，保证战略执行的有效性。
HBR中文版：在创新最前线，你作为CEO的最核心的作用是什么？
刘积仁：我在前面，就等于为创新开了特区。创新项目烧钱很猛，来自高层以及不同部门的怀疑很多。我在项目里头，真实地了解到项目进程，随时与大家保持多层次的沟通并答疑解难，一旦生死攸关时刻，我还可以成为最后一道防火墙。拿熙康案例来说，前期投入非常大，一直亏损，看不到成果，如果按照东软已经成熟了的考核标准，熙康随时可能被拿下，我的作用就是保障它，支持它。
HBR中文版：一个创新项目进行到什么程度时，你可以退出“参与”？
刘积仁：创新组织需要创新文化，在大企业里头搞创新，通常会面临内部文化冲突，一个普通员工或者一个部门很难承担创新文化的建设，因此，需要CEO建立一支别动队，用特殊方法承担特殊使命，一旦完成突破，新的组织体系也就成形了，会有一个新模式出来，创新项目也就进入了正常的轨道，这时，CEO就可以离得远一点，没有必要事事参与了。
HBR中文版：你如何把握“参与”与“授权”的平衡？
刘积仁：对于东软整体的管理，我一直都很注重授权，给部门负责人权力和空间，对于我参与的创新项目，一旦它进入轨道，我也会适时放手。在东软，我的权力始终保持在有限状态下，我们把公司定位为员工的平台，让大家永远有创业感。授权的同时，我一定会把压力和责任传递给大家，我与大家讲，创办东软时，第一年只有3万元的预算，照样可以制定出发展战略。现在，东软每年有上亿元的预算，还有团队、市场和品牌，这么好的条件，如果你不能创业成功，不能怪别人，只能怪自己。
HBR中文版：如何通过授权机制激发基层组织活力？
刘积仁：东软走到今天这一步，核心要务就是激励基层，让基层组织更有活力。公司达到2万人以上了，正处于一个剧烈变革的时代，如果基层失去活力，整个公司的创新动力就会丢失。我们每一年举行一次项目答辩会，各个部门提出新项目和项目预算，我们统一进行审核，一旦通过，预算怎么花，战略怎么定，都是部门的事，我给部门足够的权力和空间，部门需要对结果负责。我们还会加大力度，让组织越来越简化，使整个公司平台化。
HBR中文版：如何在项目实施之前管控风险？
刘积仁：在决定一个项目时，我有一个习惯，至少要回答以下几个问题：没人想到做这件事吗？你比别人钱多？你比别人动作快？你有技术，别人根本超不出你？把这几个问题写在纸上之后，然后一个个回答出来，如果回答不出，这个项目就不做了。因为它如果真是你该做的，一定是可以写下来的，在写的过程中，就会把虚假的东西去掉。比如，对于上面的问题，你打的是√，就肯定是虚假的，因为总有别人能想到，只是你不知道；总有别人比你更有钱；你有人才，这可能不完全虚假，但人才是移动的，你无法独占；只有你能做，别人不能做，这也不可能，你能做的，别人也一定能做到。
HBR中文版：在充分授权过程中如何管控风险？
刘积仁：第一，是用人的风险。作为领导，首先要准确地对人作出判断；第二，是战略的风险。战争正式打响之前，得先把整个战役的打法给我说清楚，我同意之后，你才可以去打，也就是说，我事先要非常细致地审查你的战略和计划，在答辩会上，我会花很长时间与你进行讨论，战役一旦打响，我就变身为观战者，只要正常推进，我绝不干涉；第三，意外管控。如果出了意外，我会用一整套的风险管控机制加以干预。
HBR中文版：东软事业部一级的管理者，多数都是从东软创业开始加入一直干到现在的，这在中国的IT企业中非常少见。你们核心管理团队一直保持稳定的秘诀是什么？
刘积仁：其一，我始终认为，我的核心任务之一就是让团队成员有权力，有施展空间。其二，我会给他们充分的信任，也要给他们约束，这与董事会、股东大会给我的约束是一样的。其三，如果人没有了，就谈不上有技术了，资产也无法保持，所以对人的理解是最关键的。一定要以人为核心，了解人的需求。我经常要问自己，他为什么要跟你一起工作？你给他带来了好处了吗？如果我不能解答这个问题，就意味着我们的组织能力已经在打折扣了。
HBR中文版：从2008年实施超越技术战略以来，东软的国际化战略是弱化了还是增强了？
刘积仁：东软的国际化从来没有弱化，而是始终在增强。目前2万员工，有6000人从事国际化业务。未来10年之内，国际业务的营业额要从目前的30%提升至60%，届时，东软会成为实质意义上的全球性软件企业。
HBR中文版：超越技术战略还需要多久可以明显爆发出力量？
刘积仁：未来5年吧。
HBR中文版：东软23年，你最核心的管理体会是什么？
刘积仁：企业在不同时期要有不同活法，一边生存一边寻找下一个阶段的活法，一步一步地往前走，所以要持续打造生命力，这个过程主要体现为与环境之间的争斗。企业无法选择环境，看一个企业能不能生存好，实质是看在它所处的环境中能否成长起来。中国是一个发展迅速的市场，环境变化如此之快，企业需要不间断地打造出新的生命力，所以我们要对环境始终保持敏感，要对未来可能发生的变化始终保持敏感，同时，对自身资源和弱点始终有清晰的认识，还要始终用理想主义面对未来。
王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
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人物小传
刘积仁
东软集团创始人， 董事长兼CEO
出生时间：1955年8月
毕业院校：东北大学
社会职务：兼任中国软件行业协会副理事长，中国自动化学会常务理事，世界经济论坛新兴跨国公司议程理事会成员，亚太经合组织APEC 工商咨询理事会成员等职。
简介：1988年刘积仁留美学成归来， 33岁即获破格提升，成为全国最年轻的教授。1991年，他创办了东软。在中国，教师出身的成功企业家不在少数，但能够始终将教授、企业家两种角色统为一体的人并不多见，刘积仁做到了。他认为这两个角色有十分雷同的地方：都要对难题感兴趣，都有极强的好奇心，都善于克服困难、解决问题。他认为，所有的成功都产生于克服困难的过程之中，而一个人的能力高低与他所遇到的困难数量和程度是成正比的。
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不管做什么行业，都应该对别的行业充满热情，对生活充满热情，对工作之外的事，不但要好奇，还要认真。我们是做技术的，所以要超越技术。
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东软走到今天这一步，核心要务就是激励基层，让基层组织更有活力。
