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培训讲师谈管理:两种模式可以并存

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

皮特·诺尔强迫Siiquent-Teomik接受单一收入模式,这确实不妥。不同收入模式在同一部门中并存并非不可。像这种情况,两种模式并行有利于部门以多种方法满足不同客户需求,从而保持竞争优势。

本案例研究的小说化情节与德国罗氏诊断产品公司的情况基本吻合。我们在合并内部两个部门后,全面改革了新组织的运营体系,通过提高物流和标准化效率,比如加快给客户报价和订购速度,从而成功节约了成本。

我们开始也以为规范了收入模式以后,就有竞争优势了。我们以为总有办法可以合并这两个部门。但我们也考虑现实环境,特别是客户需求。

早在合并以前,我就是其中一个部门的销售代表,之后我当上另一部门的经理,所以对不同细分市场客户的需求了解颇深。某个细分市场的客户习惯用现金购买诊断仪器,而另一市场的客户已经适应了类似于伊索尔德说的按检测次数付费的模式。

合并之后,我们认识到抛弃或压制任何一种模式都会带来适得其反的效果,有碍于我们以客户偏好方式为其提供服务。有些客户出于自身经营结构的原因,或为符合监管要求,甚至要通过两种模式购买产品。一旦沟通不畅,我们就可能失去整个细分市场。我们看到,保留两种模式,并任其发挥各自作用,这一点极其重要。

我还看到,给Siiquent-Teomik一些灵活应对客户变动需求的空间是多么重要。按检测次数付费模式的产生和衍变就是个很好的例子。客户对它的满意度表明了其长期竞争优势。但实行按检测次数付费模式后,废弃物增加,所以这个部门还应想放设法控制废弃物成本。

在罗氏,我们更灵活,能够充分利用客户服务,比如仪器组装、培训和咨询服务赚钱。如果客户不想要这些服务,我们会告诉他们服务的重要性,同时调低费用。可以说,我们的服务收费是较透明的。

但我其实并不赞同给Siiquent-Teomik无限制的自由,任由它调整其战略。我觉得伊索尔德·克拉夫特和伊曼纽尔·盖格尔也不想这样。但注意,他们想要掘金的市场不存在规模经济。它不像电信产业,多一个客户就多一份净收入。在诊断领域,新客户还带来高额固定成本,包括搬运仪器、招聘服务人员、培训客户、维护设备等。

从某种意义上来说,伊索尔德和伊曼纽尔处于传统手工业模式,制定解决方案时要具体问题具体分析。因此,他们必须不断想出新方法,以有限资源创造出更高收益。这要求企业有良好的创新和适应能力。

博多·艾克霍夫是德国罗氏诊断产品公司高级副总裁

来自HBR.org社区的一些建议

灵活就是战略

这个部门其实有战略,而且还是成功的战略:灵活应对客户需求。此部门面对的市场极其复杂,因此它必须有多样化的产品和服务组合才能让客户满意。

皮埃尔·帕姆博格(PierrePalmberg) COWI消防工程咨询公司副总裁

问题不成立

就像伊索尔德所讲,部门存在多个收入模式的问题可能并不成立。真正重要的是此部门能否生成、传递和捕捉价值。皮特应集中精力,保证机器、材料和服务不断创新完善,而不是尝试统一收入模式。

卢卡·奥拉斯诺(Luca Orlassino) 意大利GI集团负责战略营销和组织

客户不理解

有两个收入模式的部门也许能存活,但它会有竞争优势吗?不会。除非皮特·诺尔做出战略妥协,否则资源无法整合,销售激励政策不明确,客户也不会理解这个部门的价值主张。

维克多·桑多斯·马丁斯·戈麦斯(Victor Santos Martins Gomes)

巴西Enel公司(前Endesa公司)研发经理

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。