吉宁博士观点
谢尔制药是一家总部位于法兰克福的公司，其诊断产品分部的两个事业部门很快将要合二为一。分部主管皮特·诺尔认为，现在该解决一个恼人的问题了，那就是，新合并的组织没有统一的收入模式。
在公司CEO、高管层和董事会批准部门合并后的一年里，他一直为这一缺陷苦恼。尽管这两个部门产品类似，但赢利战略却不尽相同。不同部门的销售人员有时会联系同一个客户，却给出不一致的报价，这让潜在买家很困惑。皮特经常问：“这说得通吗？”真正的问题似乎是，这两种收入模式中，他应保留哪一个，从而取消掉另一个？他不得不承认，这两个部门多年来遵循的模式都富有创意，灵活变通，促进了部门发展。他是不是太过于死板，将过多精力专注于战略上了？
两种模式
皮特担任诊断产品分部主管的时间相对较短。多年前，谢尔收购了做DNA测序的初创公司Siiquent和科研设备供应商Teomik。这两家公司都有很多重要的基因诊断及科研技术专利，但是在它们的知识产权受保护的黄金时期，皮特还并未上任。Siiquent出售医院和大型诊断实验室做基因类诊断需要的所有技术；Teomik则提供科研实验室和大学做基因类研究需要的所有技术；它们都提供全面的服务，比如定制培训、优化工作流程，以及由博士团队提供热线支持，以防范设备故障。当时没有任何一家公司能提供同等水平的服务。
由于这两个部门售卖的仪器和器材类似，谢尔这些年来几次尝试将两者合并，但每一次都半途而废。这是因为两个部门都有稳固的利基市场，而且运营良好，收入不菲，所以似乎没有太大的必要对其进行合并。
然而，专利保护终有一天会到期。
谢尔公司的竞争对手等待这一天已经很久了。它们相继以更低产品价格抢夺这两个部门的市场。Siiquent和Teomik的客户开始流失，因此谢尔CEO聘请皮特来处理这个潜在大问题。接手后，皮特十分震惊地发现,这两个部门都缺乏战略思维。
Siiquent的主管是杰出的前科研人员伊索尔德·克拉夫特（Isolde Kraft）。当皮特向她询问部门所采用战略是根据什么收入模式制定的，她的语气近乎轻率。“我们的收入模式？”她反问，“我们就赚钱咯。赚很多钱。”
相形之下，Teomik的主管，曾是奥运会铅球运动员的伊曼纽尔·盖格尔（Emanuel Geiger）对皮特的问题并没有一丝戒备。他甚至在办公室的白板上画了几张详细图表。但图表没有展示一个简单的收入模式，只能从中看出伊曼纽尔为应对客户需求，内部会计标准以及竞争威胁而不断对价格策略作出了调整。
“总的来说，你是怎么赚钱就怎么做，对吗？”皮特的问题尖锐又直接。
伊曼纽尔反驳道，他为本部门的灵活变通感到自豪。在他看来，那就是本部门最大的竞争优势。
在之后一系列全天外出会议中，两位部门主管加深了对对方业务的了解。伊索尔德头脑敏捷，说话简明扼要。她很快就明白了基本原理，并解释给伊曼纽尔听。
伊索尔德说：“像很多企业对企业公司一样，我们都卖两种商品：机器和配件。我的部门靠配件赚钱。这是典型的“剃刀与刀片”模式，即按成本价出售剃刀，盈利则靠刀片。你的部门靠机器赚钱，所以不论客户买你的还是买对手家的低价配件，都不重要。
伊曼纽尔很难把精密科研仪器与“机器”这个词画划上等号，并将大量的化学及生物耗材理解成一次性剃须刀片。皮特看到这一幕，觉得很有趣。伊索尔德的解说基本正确，但皮特除了认识到这两个部门有相似性外，还发现了它们截然不同的盈利模式是如何发展起来的。
服务价值
Siiquent由数位诺贝尔奖获得者建立。这些科学家起初非常乐意，并准备将公司的基因类诊断技术卖给所有申请者，但他们后来发现，绝大多数机构都无法负担设备和工序费用，只有德国最大的医院和诊断产品实验室具备条件。但这些机构预算压力巨大，所以购买提案往往会被高层否决。Siiquent高管认识到靠检测仪器赚取高额利润的希望渺茫，于是决定通过出售生物及化学材料、检测剂盒和其他耗材实现利润可持续增长。
Siiquent还想到如何让这些耗材的价钱略低于保险公司和国民医疗保健体系给医院和实验室的补偿金，这样，Siiquent就能变成给医院增收的公司。另外，Siiquent的设备维护水平很高，能够在最大程度上缩短停工时间，让客户非常满意。这家公司还通过一项免费高质服务赢得市场：客户必须在严格的规范体系内，遵循特定程序并使用特定材料， Siiquent可以事无巨细地给他们提供指导，保证他们不出纰漏。
事实上，Siiquent一直以其高质服务为荣，并不断征集客户意见，以便相应调整服务内容。客户投诉做一次检测就要开一整瓶试剂，没用完的部分只好扔掉。Siiquent于是允许客户按检测次数付费，同时承诺提供给他们做检测所需的所有试剂和设备。
Teomik的情况就不同了。近50年来，Teomik一直都在售卖生物科研设备和材料。到21世纪初，它收购了基因类技术专利，并继续拓展科研市场。这个市场中有很多材料供应商，它们几乎不受监管，因此Teomik只能靠低价竞争，利润微薄。但马克斯·普朗克研究所和其他资助基因研究的重要机构并没有因高额仪器费而退缩，所以Teomik得以通过出售受专利保护的设备来赚取丰厚利润。它的仪器便于科研人员作基因组研究，以获得在权威科学刊物上刊登论文的殊荣。虽然Teomik无需协助客户使用仪器，但它会在设备出故障时提供专业支持，并就多种问题给出免费建议。
因此，就像伊索尔德所说的，Siiquent靠配件盈利， Teomik靠机器盈利，但两者都没有服务费这项收入。
这两家公司对谢尔而言都曾是极具诱惑力的收购对象。但随着它们专利的到期，竞争的加剧，合并这两个部门变得很有必要，因为统一销售和运营可以降低成本。另一原因是，它们各自的市场不再泾渭分明。Siiquent的特定客户，比如一些诊断实验室已经开始像Teomik的科研机构客户一样，大力投资自身研究，以完成专业检测。实验室开拓研究领域有利于其规避医疗保健业的政策监管，同时还能以低于Siiquent的价格，从Teomik那里购买材料。Teomik的销售人员视Siiquent为内部对手，他们与那些实验室串通，以削弱Siiquent为荣。
因此谢尔董事会立即批准了合并，现在这两个部门面临同样的命运。伊索尔德和伊曼纽尔共同领导新部门，但每个人都知道，他们中只有一人最终会成为领导，而另一人将离开。皮特感到忧心忡忡，因为他对这两个人都一样敬重和喜爱。
由于皮特早前通知过，所有人都知道他将只保留一种收入模式。他希望这个被称为Siiquent-Teomik的新部门能通过配件赚钱，或机器盈利。谢尔领导层表明，在这个问题上，他们保持中立，所以这个决定只是皮特的意见。
统一战线
皮特骨子里就是个规划师和战略家；面对挑战，他甘之如饴。他期待伊索尔德和伊曼纽尔就沿用何种模式展开辩论。于是他组织了第一次讨论会。当这二人走进他的办公室时，他们的肢体语言让他颇为惊讶。
伊索尔德和伊曼纽尔坐在上悬一张黑白线条抽象画的沙发上，轻松得好像朋友欢聚茶话会。他们闲聊一阵后，才转向皮特，这时皮特才察觉到他们脸上有几丝挑衅意味。
“配件还是机器，”伊索尔德说，“这个二元对立不成立。”伊曼纽尔同意地点点头。
皮特登时大吃一惊。
“对我们来说，真正重要的是客户、对手和员工。”伊索尔德继续说道，“我们为客户提供他们所需，我们对对手的进攻予以反击，我们倾听员工心声。这就是我们的经商之道。这就是我们的发展方式。你可能觉得这样经营缺乏结构，毫无章法可言。或者你认为我们该死守一种模式。好吧，和别人一样，我也喜欢逻辑和持续性，但是我们善于变通，这让我们在这个瞬息万变的市场站稳脚跟。原收入模式经过改良，已经成为一种极度灵活的经营方式。”
伊索尔德又指出：“我希望Siiquent-Teomik保留现有收入模式。它灵活多变，是多种模式的汇总。我还希望Siiquent-Teomik有权根据形势变化改变战略和战术。”
伊曼纽尔跟着说道：“皮特，企业对企业关系非常复杂。逼迫我们选择一种模式只会适得其反。”伊曼纽尔的语气比以往都坚定。
“适得其反？”皮特不解。
“比如我们的客户服务。”伊曼纽尔答道，“我们的博士团队对维护我们独特的品牌形象异常重要。建立关系的核心就是服务，而顾客在这方面对我们赞不绝口。但严格来讲，服务并不算收入模式的一部分。所以就算我们中一个部门靠机器而不是配件赚钱，另一个部门靠配件而不是机器赚钱，那又怎样呢？”
皮特努力整理一下思绪。“好吧，那我们就把服务当作第三种收入来源。”他说，“为什么不靠服务赚钱呢？”
“这就是为什么我们说，我们倾听员工心声。”伊曼纽尔与伊索尔德对视一眼， “我们发现，我们的销售队伍不喜欢卖服务。一旦他们做这个尝试，客户就会只关注到我们有热线支持这项服务，他们对我们的建议和培训并不上心，还没有听到或体验过就已经没兴趣了。我们的销售代表不想总解释说，即使最好的机器有时也会出故障，最好的配件也可能无效。所以靠服务没法赚钱。”
“好，先不提服务。”皮特说，“但你不会真的以为，你的部门无须采用任何战略吧。我从来没听说过这种做法。没有完善的收入模式，你无从得知如何选择客户，或者应对市场竞争。”
“我们的战略就是响应市场需求，单一的收入模式太死板了。”伊索尔德说道，“比如按检测次数收费的创新做法就是为了解决客户投诉的问题。我们的客户忠诚度和保持率也因此迅速攀升。”
“还带来了道德风险。”皮特反驳道，“你要知道，你们无意中让客户在使用设备和材料时无须保持谨慎或高效，于是大量废弃物产生了，设备损坏也很严重。我们到现在还不清楚，这会导致我们损失多少利润。”
“你们还没发现吗，”皮特继续说道，“你们两个人为满足客户各种需求或回击对手，不停偏离你们的收入模式。这些战略调整太离谱了。”
“真正离谱的是让我们接受一个单一、刻板、束缚我们行动的模式。我们需要有创造力，灵活敏捷，这样才能跟上市场变化的节奏。” 伊索尔德答道。
皮特看着伊索尔德，接着又看向伊曼纽尔。这两人经验丰富，已达成一致。他对此事的质疑也越来越多。(刘筱薇 | 译 安健 | 校 时青靖 | 编辑)
马可·贝尔蒂尼是西班牙ESADE商业和法律学院营销管理学副教授。内德·塔瓦索利是伦敦商学院市场营销学教授，同时也是营销公司The Brand Inside非执行董事。
