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培训讲师谈管理:深入富国的金字塔底部

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

贫困并非新兴市场独有。

根据美国人口普查局统计,有15%的美国人即超过4500万的美国公民被官方定义为贫困人口。这一比率进入21世纪以来还在逐年攀升(2006年除外)。日本的情况同样不容乐观,贫困人口比率为16%。欧盟的贫困人口也接近1.2亿,每四个人中就有一位被归入“面临贫困或社会边缘化风险者”。

发达国家过去一直严重忽视这一群体的需求。诚然,很多当地企业意识到贫困人口的存在,并投入重金,为穷人量身定制低成本的产品和服务。过去几十年,大多数汽车制造商一直在提供低成本汽车,比如福特T型车、大众甲壳虫、Mini Cooper,以及雪铁龙2CV。这些车就是当年制造商专门为了他们眼中的穷人专门设计的。此外,近年来,零售业里低成本高折扣的方式大行其道,欧洲的Aldi、Lidl两家连锁超市和美国的Market Basket就是典型代表。

欧洲企业用低成本、低价格的产品和服务满足贫困消费者所需,但仍有25%处于贫困状态的消费者无法享用这些产品和服务。除非依靠大量政府补贴,否则这部分人通常无法买到生活必需品和基本服务。然而,国家提供补贴的能力在衰减,对国家援助的需求却在上升。以公共交通为例,公共交通资源有限,大量农村地区的贫困人口的出行必须依赖极其便宜的陈旧车辆,而车辆故障很可能导致他们无法上班。

近年间,一些大企业开始采用新方式解决这一问题。2009年,主管扶贫工作的前法国高级专员马丁·赫希(Martin Hirsch)和时任食品巨头达能集团的副总经理(现任CEO)艾曼纽·法伯尔(Emmanuel Faber)携手打造了一家名为Action Tank的非营利组织。巴黎高等商学院的雅克·伯杰(Jacques Berger)担任主管。在Action Tank的协助下,一批领先的跨国公司汇聚非政府组织和政府机构的力量,在法国展开了一场社会性商业(Socail business)实验运动。

 “社会性商业”这一概念最初源自“贫困国家”这一语境。它具有3个重要特点:首先,它致力于改善社会问题,包括各种形式的贫困;第二,它必须以可持续的方式运作,即不能赔钱;第三,如有盈利,这部分利润要再投资到业务中,而不会给股东分红,投资者最终只能拿回最初投资的本金。除达能以外,越来越多的跨国公司在孟加拉等贫困国家展开社会性商业实践,但在发达国家却很罕见。

首批加入Action Tank与达能合作的企业包括眼部保健企业依视路(Essilor)、建筑巨头布依格(Bouygues)、电信集团SFR,以及汽车制造商雷诺公司。初步实验结果表明,社会性商业模式不仅能有效对抗贫困,还是新商业理念的源泉。这些企业将高品质的产品和服务以最低价格持续供应给贫困人群。

举例而言,依视路的社会性商业名为“眼镜互助组(Optique Solidaire)”。该组织与包括保险公司在内的所有供应链伙伴合作,成功把一款面向贫穷退休人员的高品质阅读眼镜的价格,从230-300欧元降到不足30欧元。眼镜互助组耗时15个月规划产品,用3个月时间在马赛市实验,最终打造出由500多个遍布法国的“互助组零售商”构成的网络。这些眼镜商自愿奉献时间、以极低的利润空间进行销售。项目的目标客户是60岁以上贫穷老人。保险公司给具备资格的老人发去代金券和信函,在信函上告知他们这项服务,写明距离他们最近的参与活动的眼镜商地址。依视路的目标是在法国招募1000名零售商,给25-30万名买不起眼镜的人配上眼镜。

下文将讲述从此类实验中走出来的社会性商业模式,阐释它与传统的低成本商业模式之间的巨大差异。可能与你的直觉感受不同——它更像是高端解决方案提供者,而非折扣供应商。财务收益显然并非它的目标,不过我们也会探讨社会性商业可以带来的有形、无形的商业收益。我们还将总结促进社会性商业成功的关键因素。

社会性商业模式

首先,我们从社会性商业提供的价值主张入手。它通常包括:

顾客的排他性。与低成本模式不同,社会性商业模式具有排他性:企业先选定项目服务的顾客类型和数量,其他人则均被排除在服务范围之外。目标群体可以很宽泛,比如 SFR电信集团和法国慈善机构 Emmaüs关注无家可归者。它们把有手机的穷人划为服务对象,通过“电话互助组(Téléphonie Solidaire)”项目提供服务。目标群体也可以很聚焦,比如依视路就划定“60岁以上的贫困消费者”;达能划定孩子年龄在6-24个月之间的贫困家庭为对象;雷诺瞄准需要有车才能获得工作或维持工作的贫困消费者。

划定顾客范围时,需要依赖当地组织和公共项目找出潜在受益人。这时社会性商业一般会和非营利组织合作。这种合作还将降低企业成本。

高品质产品和服务。在低成本商业模式中,消费者无论贫穷与否,都会在标准版和低价版产品服务之间进行取舍权衡。如果二者太过接近,企业便会面临低价品侵蚀标准品市场的风险。因此企业不得不降低一些低价品的重要性能,让二者具有明显区隔。

社会性商业模式中,如果经济允许,产品和服务品质可以保持不变。这一点尤为重要,因为社会性商业的目标是精准地惠及穷人,让他们可以随时获得可用的产品或服务。达能、雷诺和SFR提供给贫困消费者的产品,与提供给其他人群的产品相同,唯一的差别就是眼镜互助组提供的镜框种类有限,但镜片质量仍然是一样的。

坚持高品质,意味着社会性商业不能采用低成本模式的传统做法——通过重新设计产品或生产流程的方式来降低成本。社会性商业着力改变销售与分销经济,采用的方法通常是与非营利组织合作或与具有非商业倾向的分销商合作,比如依视路的做法。下文的例子将证明,如果企业能提供一揽子解决方案式的产品,其他方面节省的费用就可以抵消掉成本上的负担。

精心设计的解决方案。社会性商业与低成本模式不同,定义后者的主要依据是其产品和服务,而社会性商业的价值主张通常是为了解决消费者面临的某一社会问题。雷诺的Mobiliz项目就是很好的例子。该项目的目标是为穷人解决交通问题。在城市里,Mobiliz与非政府组织Wimoov合作,分别尝试用地铁、公交,或自行车作为解决方案,为贫困工人寻找最价廉的出行方式。但他们在农村地区却发现,项目针对的顾客群体需要一辆便宜的车以及可负担的养护成本。于是该项目通过“互助修理厂”网络提供他们所需的服务。加入该网络的参与者是雷诺自有或经其授权经营的汽车修理厂,它们贡献出一部分时间和资源为符合条件的顾客维修损坏车辆,只是象征性地收取一点费用。法国的NGO组织Wimoov、FASTT、UDAF负责“招募”顾客。

促进顾客的行为转变,通常是一个社会性商业解决方案中重要的组成部分。达能的Malin项目与法国红十字协会合作,为低收入的父母提供低价的儿童营养品、教育资料,以及由独立第三方提供的课程。“我们的项目目标是确保儿童摄取充分的营养”,红十字协会的本杰明·卡瓦利(Benjamin Cavalli)说,“我们问妈妈们是否想要参加教育主题讨论会探讨营养均衡方案,很多人都表示愿意。”(要注意不能摆出高高在上的姿态。比如,大可不必开设教贫穷上班族如何出行的课程。)

从制定解决方案的角度思考问题,可以帮助企业应对成本挑战。法国法律规定,从2000年起,在拥有5万居民的“城市中心带”中,如果一个卫星城市的居民数量超过3500人,该城市符合社会保障房条件的住宅就至少应占民居25%以上。不难理解,企业建保障房的时候,总是试图通过提高效率来降低直接成本。而布依格(Bouygues)公司意识到,从长远来看,建低价房并不能保证穷人能住得起房。

通过与Action Tank合作,布依格公司估算出,在一栋巴黎的建筑物的整个存续期内,其建筑成本不到全部住房成本的30%;而土地成本占12%;金融成本占15%;养护维修占12%,使用成本(包括供暖、电、水、垃圾处理等费用)占35%。于是布依格公司拓宽了思考这一问题的思路,转而提供整合服务,提出了一些创新举措,比如:借鉴酒店业的经验,为在公交便利的地区建设楼盘,他们缩减了单个住宅面积;设立了在法国并不常见的公共洗衣房;要求承租人负责清洁工作(包括垃圾处理);建设高效的水处理系统。其中有些创新会带来预付成本,但未来节省的费用将会弥补并超出这部分成本。

隐形回报

低成本商业模式的主要目标是通过利润来创造股东价值。虽然企业也给穷人消费者制造商品,但那只是它们实现对股东承诺的一种方法。而社会性商业模式则致力于持续改善社会问题,盈余会再投资到运营中。这并不是说社会性商业带来的只有社会回报。事实上,社会回报产生的溢出效应也带来商业价值。这部分商业价值可能丝毫不亚于低成本商业的利润。溢出效应除了创造对产品和服务的需求,还包括发现新市场中的创新机会、激励员工以及提升企业声誉。

突破性创新。一直以来,社会性商业被视为“创新测试平台”(beta sites for innovation),这一说法由哈佛商学院教授罗莎贝斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)提出。艾曼纽·法勃尔称,达能2005年在孟加拉建立的社会性商业是“史上最佳研发实验室”。毫无疑问,低成本业务确实也常常会引发流程和设计上的创新,但是社会性商业的创新效果更为显著。原因就在于,它们必须努力保持产品的服务的品质,这一目标让它们不得不跳出以产品为中心的创新,聚焦于以顾客为中心的创新。正如布依格的例子那样。

Mobiliz管理者弗朗索瓦·维埃(François Rouvier)说:“开发低端低价品牌达契亚(Dacia),对雷诺是一个巨大挑战。我们在现有车型的基础上千方百计降低成本。从某种意义上讲,我们做的是消极的事。但在社会企业模式中,我们把特定顾客而非产品作为行动中心,因此我们做的是积极的事。这是完全不同的思维方式。”

企业做社会性商业的同时,也可以让更多的人购买自己的商用产品。举个例子,法国年轻人中愿意买车的人越来越少,雷诺公司以客户为中心的研究发现,一个主要原因是获取驾驶资格的成本过高。于是雷诺与法国领先的驾校ECF合作,为学车的人开发电脑游戏。游戏帮助人们加快学车进程,从而大幅降低学车的总成本。

社会性商业带来更深度的合作,往往可以点燃创新的火花。一种常见的情况是,企业可以利用从非营利领域实验中获得的经验。依托实验收获,依视路已经发布了一些商业项目。比如在南非,依视路采用了通过第三方把代金券送至顾客手中的做法。它不再坐等顾客上门买眼镜,而是与企业合作,让企业给自己的员工发信函,保证为员工买眼镜提供一定比例或全额的补贴。这样做不仅改善员工的生活质量,还能提升工作质量,从而在依视路公司、顾客,及顾客的雇主公司间形成“三赢”。

激励员工。企业把让股东满意作为惟一目标时,员工通常不会买账。经验告诉我们,社会性商业模式能为这些员工带来更多动力,赋予他们新的工作意义。雷诺Moniliz项目的目标之一就是强化企业的社会性DNA。Moniliz这个名字不仅代表雷诺服务的顾客可以行动自如(mobility),还包含着调动起雷诺公司员工热情(mobilization)之意。雷诺公司供应商和销售人员积极响应的热烈程度,远远超出了公司预期。

 “我们原以为Mobiliz不会受员工欢迎,因为这个模式不可能赚钱,”雷诺的企业社会责任副总裁克莱尔·马丁(Claire Martin)说,“但事实上,我们获得了来自全公司的鼓励。销售部门的反应如此热烈,以至于我们遇到了意想不到的问题——参与项目的修理厂太多,而通过NGO找到的合乎条件的低收入用车者反倒不够用了。”这种高涨的热情无疑能留住员工,激发生产力。

美誉。开发低成本产品的大公司很快就会被质疑是在赚穷人的钱。这可能会损害他们的整体品牌形象。比如,2010年,达能把低成本酸奶引入法国市场不久,舆论就迫使达能不得不放弃该产品线;为发展中国家提供应急食品的领先企业Nutriset则连续两次放弃了面向法国极端贫困群体售卖营养棒的计划,原因就在于社会活动家们认为,从这桩生意中赚钱是不道德的,这种应急食品企业应该提供“真正的饭菜”。

但如果开展社会性商业,明确表示“非营利”,企业就能够改变股东们的观念。社会性商业模型能够打破障碍,帮助企业在信任的基础上建立新的社会关系。达能品牌营销经理艾曼纽·维格诺德(Emmanuelle Vignaud)说:“社会性商业项目展示出我们公司有一套全面且长期的思维模式。我们不再被视为‘捕食者’。这带来了实实在在的转变。一位重量级的儿科医生曾拒绝见我们,现在却同意接受两个多小时的会谈,讲婴儿食品未来如何演进。我们还赢得了两个儿科医师协会领袖的信任,他们也参与了Malin项目。以后我们寻求新产品设计想法的时候,这些关系会给我们带来极大帮助。”

诚然,作为一种提供产品和服务的途径,低成本模式历史悠久,福特的T型车或许就是其历史的最佳佐证。这种模式同时还能够带来利润,因而符合大多数企业的目标。然而,我们认为社会性商业能够提供更好的途径,并且它带来的商业上的溢出效应能够长期创造价值。这些特性让它成为低成本模式的重要替代模式。

大思路1-大

 

模式成功因素

威立雅、道达尔、法国邮政局等大型机构已经加入Action Tank 的社会性商业实验。这些项目在法国的成功,推动葡萄牙和比利时也创建了Action Tank,帮助企业开展类似项目。基于在法国的经验,我们总结出社会性商业模式获得成功的关键因素。

永远把社会目标放在第一位。企业必须牢记此前明确的一点:社会性商业,社会是目标,溢出效应产生的商业价值是额外收获。二者不能颠倒。如果创办社会性商业的初衷是为了刺激创新、提升美誉度,就会容易在合作伙伴中引发不信任,不利于企业创新,还让所作所为变成员工眼中的伪善。商业上的收获并非不能提及,只是必须把它放在次要位置,否则它将根本无法实现。

有耐心、有选择地开展合作。针对要解决的社会问题构建合适的社会性商业模式要花些时间。比如,施耐德电气早在Action Tank成立之初就与它合作,但因为施耐德是一家B2B企业,如何选择项目是一个难题,所以直到最近,施耐德才开始通过衡量穷人的能源消耗状况着手实验。与内部和外部生态系统的合作者谈判必不可少。你需要理解合作伙伴的文化和思维方式,面对非营利组织时尤其如此,它们的参与和信用对项目成功至关重要。Action Tank帮助企业建立关系和深化对合作伙伴问题的理解。此外,许多世界顶级咨询公司都有发展社会事业的方案。

尽可能简约。发达国家的穷人往往有很多选择。据SFR和Emmaus统计,法国已有300多个社会服务项目,每一个都有自己独特甚至复杂的程序和合规条件。面对这么多选择,穷人时间有限,很难在充分了解的前提下进行恰当选择。即使社会企业可以找出全部潜在的受益人(比如眼镜互助组的做法),其服务也只能惠及其中约30%的人。有些社会性商业如今通过制定传统的营销推广活动,比如广告、优惠券等方式让公众注意到它们的产品和服务。

小处着手。不要试图一开始就开展全国性项目,最好先从小规模开始尝试,这样能较轻松地找出与非营利组织合作的方式。幸运的是,因为社会性商业的顾客是特定的,所以开展实验比较容易。依视路用18个月时间探索合适的模式,包括在马赛的实验项目;达能的Malin项目还处在四个城市中试点优化阶段。找出用什么方式筛选顾客,是尤其困难的一步。

社会性商业虽然还处在婴儿期,但是初期一些例证已经表明,它能够帮助企业以市场角度制定解决贫困问题的方案。它带来的创新、激励作用以及美誉等商业附加价值也相当可观。更重要的是,它证明了:当大公司与其他组织携手合作,它们可以成为社会变革的重要纽带。社会性商业可以团结一切社会机构,包括商业、非营利、以及政府机构。这一成就不容小觑,因为我们需要动员所有人才来对抗贫困。(熊静如 | 译 刘筱薇| 校 钮键军 | 编辑)

穆罕默德·尤努斯是格莱珉银行创始人,2006年诺贝尔和平奖获得者。格莱珉银行是一家源于孟加拉农村地区的小额信贷公司。弗雷德里克·达尔萨斯是巴黎高等商学院(HEC商学院)营销副教授,社会性商业、社会性商业及贫困问题专家。大卫·梅纳谢是HEC合聘教授、Azao咨询公司常务董事,该公司专注于社会性商业。本尼迪克·费弗尔-塔维格诺是HEC合聘教授、可持续发展硕士项目学术总监。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。