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培训讲师谈管理:管理层大会如何耳目一新

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

几乎所有大中型企业都要召开一年一度的管理层大会,召集全体高层领导者前来参加。

董事管理层大会通常要占用2至4天,花费可高达数百万美元:50至500名与会者的机票和住宿费、延请演讲者的费用、活动制作经费、用于筹备会议的人力和时间支出,以及让多名顶级高管离岗数日产生的庞大机会成本。

倘若会议卓有成效,那么自然值得投入这么多时间和经费。运筹得当的管理层大会可以有效团结领导者、制定问题解决方案、引进新战略,并促进组织机构上下通力协作。然而,许多公司召开大会只是为了增进一线领导者的集体认知,白白浪费了这个难得的机会。

效率低下的大会一般是这样:先由几位首席管理者轮番登台,做几场乏味透顶的演讲;随后讨论一些问题,诸如新一轮广告宣传、产品上市日程等并非全体与会者共同关心的议题;再来一位激情四射的演讲者活跃一下气氛,会间休息,然后是由CEO主持的高管团队进行现场问答,姑且算是交换意见。

信息、提案和解决方案统统是自上而下单向传达,彼此之间并无关联。这样的大会开下来,与会者只是听说了一些情况、交际了一下而已,是否完全理解了会议精神、能否在会后详实地转达给下属则不得而知,实施就更不必说。大好的机会就这样错过了。

领导者和会议策划人也许认为,同时与几百人开展坦诚高效的对话是不可能实现的。事实并非如此。在过去的10年里,我们为多家企业筹备并举办了管理层大会,从《财富》50强跨国公司到德国中小型家族企业,涉及数千位高管。我们亲眼见证了数百名与会者在大会上实现坦诚高效的交流。直截了当的战略和实践,可以确保信息能在团体中自下而上地流动,乃至跨层级交流,不再仅仅只是自上而下地灌输,这样一来,领导者就能够引导对话沟通,且不会抑制富有创新性的回应。高层领导者若在会前、会中和会后妥善运用技术,就可以让高管层的认知发挥出全部价值,确保参会者对具有可操作性的会议要旨了然于胸,并且把以往总是催人入眠的无聊会议变成一场让组织机构为之精神一振的盛事。

管理层大会倒计时-小

会前:赋予实权、设定目标

为何CEO及其顶级团队满足于不如人意的管理层大会?一部分高管也许是心怀顾虑,惟恐会上讨论失控,所以回避实质性交流。但大部分领导者和会议策划人员只是觉得大型会议的议程太过紧凑,除了一年一度自上而下的指令发布和更新,就没有多少余地容纳别的东西了。

怀着这种想法,管理层大会的策划过程就落入这样的套路:会议开始前6到12个月,CEO或其他顶级高管委派某位人力资源、财务、战略、市场营销或公关部门的中层管理人员负责策划大会事宜。这位策划人绞尽脑汁找到一个合适时间,让全体高管抽出15分钟来听他说几个可行的地点、3到5个可以请来做演讲的人选,并提出与某个主题相关的初步议程。会议主题往往空洞得可笑——“同一个公司,同一个视野”、“携手共进”、“创造共同未来”,随便什么演讲和活动都能扯上点关系。大家花上几分钟来讨论地点,可能还会提出在会上演讲的其他人选,然后马上把此事抛到脑后。一直到距离会议还有几个星期的时候,策划人开始提醒他们要整合发言内容。

到了这时,领导者们才将注意力转到大会上来。高层领导、部门经理和职能部门负责人都想发表演讲,抑或在议程中增加自己关心的议题。并无实权的策划人竭力满足所有人的要求。有时CEO还会心血来潮把会议日程整个推翻重来。最终,大会开得散乱肤浅,完全从高管的角度出发,鲜少考虑与会者的需求,更未考虑到与会者也能出一份力。

其实并不是非如此不可。这种复杂的大型会议有着充足的策划时间,足以采取必要的步骤将大会组织得有条不紊、目标明确。

明确分工,赋予实权。会务管理、内容设计、会议策划和协调等职务分工不明,往往会导致无人实际负责。个人的职务和责任应当在会议策划伊始就明确定义(参见《让会务人员各司其职》)。负责会议事宜的高管(下称“会议负责人”)不应将会议规划视为低级行政工作,而是应当任命一位会务主管,赋予其实权,让这位主管有权决定议程,拒绝其他管理者增加与会议主题无关的要求。主管应与设计团队合作,跟进会议前、中、后所有材料及活动的制作部署。要任命一位向会务主管汇报的协调人,由此人负责日程、交通、活动制作和场地后勤。要选出会议主持人,负责介绍会议各环节和发言人、串场、阐明听众向发言人提出的问题、介绍现场投票结果,以及呈现其他社交媒体与会场的连线交流。此外会务组还需要多名工作人员负责引导小组讨论。

为会议设置一组清晰目标,先从正确问题入手。会务主管与CEO及高管团队首次相谈,可能是要讨论一下会议地点——会场的确要早早敲定,但这并不是最重要的问题。主管当从这两个问题开始问起:“假如你是与会者,你希望这次会议取得怎样的成果?”“当与会者被下属问及‘大会上说了什么’,你希望他们如何回答?”

这两个问题不一定能立即得到答案。不过,高管团队在经过讨论之后多半都能提出几个具体目标。各个公司情况不同,目标可能有如下几种:让全体人员集中精力围绕一系列重点开展工作,消除公司流程上的障碍,推动文化转型,抑或促使新收购的企业加速融入本公司。一般而言,高管倾向于对自己所希望的成果进行详细阐述,重点在于他们要就预期目标展开规划,而不是用松散的议程谈论一个模糊的主题。

以一家拥有3.5万多名员工、数以万计销售代表的消费品公司为例,我们姑且称之为卡洛斯公司。该公司一位名誉CEO离职,留下了一系列财务问题,员工士气低落,管理层失信成风。继任的CEO有意带领自己的团队肃清风气,于是召集200名高管召开大会,会前定下5个目标:切实认清当前公司所处局势,了解推动增长的必要性;重塑员工对本公司品牌的信任;准备推行节省开支的项目,且不对消费者造成负面影响;确保每个人都明白自己近期和长期的职责,共同实现以上目标;打好基础,确保所有人都将自己做出的承诺付诸实践。

在采取行动前开展交流。应在会议前8至10周对参会者进行问卷调查,以便会务主管为各个目标分配时间,并发现不应忽略的相关问题。卡洛斯公司发起了匿名问卷调查,让参与者回答一系列问题,其中包括“对公司产品质量和性能的自豪程度”、“将眼下紧张的财务状况向新进员工告知至何种程度”以及“对每天打交道的管理者行事可靠的信任程度”,意在借此把握人们对5个会议目标的看法。200名参与者中有90%为自家的品牌感到自豪,于是策划方将“重塑员工对本公司品牌的信任”这一目标改为“探讨该如何将我们对产品的自豪情感传达给销售代表”。问卷中还有一些常规的开放式问题,比如“在即将召开的大会上,你或你的团队会提出什么问题”和“如果你与CEO同乘电梯,可以借此机会向他提一个能够促进公司发展的建议,你会提出什么建议”。

围绕会议目标对大会内容进行设计与整合。演讲、分组会议和互动环节应当与大会目标相关,彼此之间也要相互关联,形成一个连贯的整体。这一点自不必多说,但很少能够实现。因为人们往往是到了会议正式开始的时候才第一次听到演讲。

要让高管和其他演讲者的发言紧扣主题,并确保演讲内容彼此呼应,会务组需要指派专人负责内容编辑。这个职责可以由人事或公关部门的中层管理者担当,也可以是第三方演讲撰稿人。内容编辑应当乐于配合会议负责人,协力避免会议内容偏离主题。会议前4到6周,内容编辑须协助包括外部演讲者在内的所有发言者,以一个或多个会议目标为其演讲的出发点和主干,并且着手对全部演讲进行统筹协调。内容编辑要参加会前排练,提供反馈意见。必须划清底线,不允许演讲者额外增加幻灯片,即使他们声称会在规定时间内讲完也不行,杜绝单张幻灯片上内容过多的情况。有了内容编辑的严格把控,此前高层领导滔滔不绝、难以删减的冗长演讲便可以转变为简明扼要、协调一致的简短发言。

大会即将开幕时,请参会者关注议题。会前7至10天,将有关会议目标的阅读材料分发给参会人员。材料中只须简要写明在大会上参与讨论所须准备的必要信息。根据以往经验,重点突出、结构清晰的材料只须不到1个小时便可通读完。

经由网络视频放送的说明会,同样不会超过1小时,也可以帮助与会者在大会上做出有意义的发言。一家奢侈品公司要召开管理层大会,核心目标是让组织机构做好准备迎接新的全球电子商务部门,取代过时的地区性结构。大会开幕前,新任部门领导者召开了3场网络说明会,用几个简明的图表解说新的运营结构,并解答听众问题;与会者须观看一场说明会,通过打字提出问题。顶级领导者在会前的答疑环节中与具备了相关知识的与会者们沟通,以期这些与会者将新的组织结构运营起来,就不必在大会上浪费宝贵时间来做解释说明。

让会务人员各司其职-小

会中:把握节奏、确保效果

充分的会前准备工作使得大会目标清晰明确,内容连贯,与会者纷纷开始关注议题。随后会议主体的设计和执行就应该让前期工作充分发挥出作用——从本质上讲,大会是一系列精心策划、结构清晰的对话交流活动,旨在激发新创意,构建新联系,并伴有意外收获。策划者只须用一些简单的原则和方法即可。

注意会议进行的节奏。卡洛斯的大会开场是15分钟的简要主旨发言,由CEO介绍大会目标和接下来的会议安排。第一天聚焦于前两个目标:了解公司现状,表达员工的品牌自豪感。两个20分钟的演讲各自阐释一个目标,中间穿插圆桌讨论和分组会议,之后是面向全体与会人员的报告。午餐时请一名发言嘉宾谈谈成功直销的驱动力,做案例研究并收集听众问题。午餐后,由产品和市场部门做演讲,穿插一些活动,集中表达品牌自豪感,特别是向销售代表传达这种自豪感。第二天仍然有演讲、活动和分组会议,还有一个高管团队的问答交流环节,集中讨论另外3个目标:降低成本、实施问责制和履行承诺。第三天则是地区分组会议,以CEO发出号召、高管层承诺会关注并支持各个员工及各团体在会上提出的行动计划作结尾。

各环节活动可以灵活安排。长达数日的大型会议由多个可移动部分组成——演讲、休息、进餐和分组会议等等,脱离日程是不可行的。不过,各个环节的具体安排可以灵活变动,以解决会上出现的新问题,或是促成高效讨论。举例来说,在奢侈品公司的管理层大会上,部门经理即兴发起现场投票,询问与会者是否乐意向他人解说她刚刚提出的一项战略。90名与会者中大部分人给出了否定的答案,于是她要求与会者们写下问题匿名提交,对这些问题进行现场解答,随后发起第二轮现场投票。这次投票结果显示,几乎所有与会者都乐意向他人解释新战略,至此,这一环节方可依计划继续进行。

让自上而下的交流更高效。大会中自上而下的交流通常有3种方式:登台演讲、视频和高管团队问答。倘若内容编辑统筹得当,演讲部分应当简洁、全面。我们发现,理想的演讲环节不会超过4位演讲者,每人演讲15至20分钟,5到7张幻灯片足矣。

多数管理层大会还设有公开问答环节,让与会者向CEO或高管团队发问。设置这个环节,本意是让高管就人们真正关心的问题给出未经修饰的回答。但事实上这个环节的走向并不如人意,也并不出人意料:有人以提问之名发表即兴演说;有人抛出一连串的问题,回答起来耗时耗力;有人借提问奉承管理者;有些人提出会场中大多数人都不关心的问题——高管必须即席回答所有问题。与此同时,不愿在众人面前提出尖锐意见、引发争议的与会者依然不会开口。

其实还有更好的方式。如果问答环节放在第二天,就在第一天结束时让与会者提交问题。当晚由会务主管、内容编辑和会议负责人从中选出合适的问题,再增加几个应当讨论的问题;高管团队可以思考一下该如何回应那些比较尖锐的问题;其余问题可以分派给相关的管理人员回答。不少领导者反对这种做法,认为这是在玩弄权术,有失民主,而真正的现场即兴问答更为坦诚。但我们认为,从根本上讲,这种方法其实更为民主,回答之前先行准备,对问题剖析得当,才是问答环节的题中要义,否则很容易流于形式。

运用高科技手段和一些不太需要技术含量的方法,了解一线管理者的想法,并与高层交流。可以用来了解参会者想法的法子不计其数。要决定采用何种方法,会务主管须考虑以下4个紧密相关的问题:

·需要哪种结果:意见、问题、头脑风暴、具体问题的解决方案,还是复杂的决策?

·需要怎样的交流:匿名还是公开?有引导性的还是开放式交流?是否采用实时交流?

·达到预期成果所需的核心要素是什么:一对一、小圆桌会议,还是更大一些的分组讨论?

·通过该要素来实现成果所需的最有效方法是什么:投票、讨论模板、工作表,还是复杂的练习?(见《向特定群体征询意见的正确方法》)

运用现代技术发起现场投票方便快捷,参会者只须使用无线小键盘,或是用智能手机或网络浏览器访问某个网页应用,便可回答是非题和诸如“我坚信我们能实现未来两年的营收目标”这种表达赞同程度的选择题。投票结果可以实时投影在会场前方,上文提到的奢侈品公司就是这么做的。如果需要更为实质性的回答,短信参与会有不错的效果。某信息管理公司召开领袖大会,140名参会者被问及阻碍公司达成增长目标的最大问题,得到了这样一些回答:“我们不够专注”,“项目太多,分散了注意力”,“我们缺乏新产品”,“增长计划不明确”以及“我们吸引和留住顶尖人才的能力很成问题”。所有这些答案汇集到一起,其中一部分投影在会议室前方的屏幕上让大家讨论。

这种参与系统也可以应用在分组会议环节,用来协助进行复杂的团体决议。例如《Off-Sites That Work》(见《哈佛商业评论》英文版2006年6月刊)一文首次提出的“筹码法”(the poker chip game),让小组用棋盘和筹码来决定公司的资源分配。依托现代技术,相关结果可以实时显示,提供全面反馈,以便于更进一步的商议。

卡洛斯在大会中使用了这种方法。200名与会者分为20桌,每桌拿到66个筹码和1张棋盘,用来对33亿年度预算进行任意分配。结果使高管们大为吃惊:每桌都大大减少了用于产品开发和包装的预算,在市场营销方面加大投入。这样的结果随后引起讨论,氛围极好,最后达成共识:增长受限是由于没能打动消费者。

要收集意见,很多没什么技术含量的老方法依然十分有效,比如让参与者在3 x 5英寸(约合7.62 x12.7厘米)的小卡片上写下问题、让参与者用特定颜色的卡片对问题做出回应、用小组讨论模板收集意见,并参考分组会议报告中的意见。

这些方法可以让多人参与的头脑风暴更有成效。有上百人参加的头脑风暴往往难于掌控,容易失焦。而卡洛斯运用“自我推动对话法”(self-facilitated dialogue),让参与者两两组队,按照写在纸上的模板对谈10分钟,讨论公司在接下来的6个月里应当开始做什么、停止做什么、继续做什么,以此制定增加收益的战略。每组有一人负责将讨论结果填入模板。每桌另有一个模板用来记录全部5组讨论结果,供全体参会者交流时使用。

将分组会议变成“循环”制,可以在大会倒计时阶段,十分有效地让多个议题同时进行。例如,卡洛斯并没有让所有与会者都去听完关于全部5个目标的演讲,而是把200人分为5个小组,每组40人,并指派5名高管分别负责向各个小组解释一个目标。与会者针对每个目标提出问题,并且表达自己的想法(用于记录的是毫无技术含量的白板)。这样就不会变成自上而下的生硬解说了。

确保会议中的思想交流为之后实质性的合作打下基础。对于很多参会者来说,管理层大会也许是他们一年中惟一一次碰面的机会。而在此期间的交流常常是偶然发生——在吃饭的时候、分组会议中,抑或是茶歇和鸡尾酒会上。为了着意促成更具建设性的交流,我们可以运用一种名为“供需法”(Give and Get)的方法。

这种方法适用于30至60人的场合,通常是在分组会议环节中使用。将两张分别标着“提供”与“需求”的表格挂在相对的两面墙上。表格上为每位参与者辟出一栏,顶部贴上照片,写清姓名、职务、部门和所在地。

让参与者在“需求”表格的栏目中贴一张卡片,补全这个句子:“为了在接下来一年里做得更好,我和我的团队希望在______领域得到帮助。”这张卡片就像分类广告,用以寻求某方面专家的帮助。也许有人需要协助发展产品特性、重新布置厂房或者对客户的合同进行调整以取得成果。在“提供”栏目中同样要贴一张卡片,补全这个句子:“我和我的团队对______领域颇有研究,也许能向公司的其他人提供帮助。”

所有参会者都贴上“提供”和“需求”卡片后,会务人员会将便条纸发给他们,让他们自由走动。如果看到自己能提供帮助的“需求”卡,就写一张便条贴在下面,写明自己可以提供怎样的帮助;看到自己需要的“提供”卡,也写一张便条贴在下面。

等大家贴好了提供帮助和求助的便条,他们要与另一组人交换房间,浏览另一间分组会议室墙上的供需卡片。假定每间分组会议室有50人,那么每个人都会看到100张求助卡和100张提供帮助的卡片。这200张供需卡片应该能得到几百张便条,由此形成跨空间、跨职务、跨部门的交流网络。会议结束后,须将供需卡片存档,并分发给相应人员实现后续合作。

这类方法是为了使大会发挥的作用不仅限于会场之内,并能与大会主题明确挂钩。例如,卡洛斯在大会结束后设置了“诺言墙”来督促参会者践行自己的承诺。

“诺言墙”具体方法如下:向到场的参会者发放用无碳复写纸打印的工作表。第一天多半用来探讨最重要的发展议题,结束时让参会者填写一张表格,列出他们和手下团队在未来3个月和12个月里,要想立即增加收入所须采取的具体步骤,写完后将原稿上交,复印稿留在自己手里。

当天晚上,在参会者不知道的情况下,会务人员用泡沫塑料板在大厅中立起一面足够长的墙,将参会者写着承诺的表格贴到墙上,标上姓名、所属部门并贴上照片。晚饭后,9位高管会用印着他们名字的便条写下评论,贴在表格下面。评论可能是“好主意”、“如果我能提供帮助,请告诉我”,也可能是“令人失望”、“我原本希望你能更有抱负。”

第二天上午,200名参会者步入大厅时大为震惊,一如组织者所预期的那样。参会者走来走去,读着给自己和其他同事的评论,一部分人显然很尴尬。接下来的两天,参会者经过更为慎重的思考后,再将关于其他目标的承诺贴上墙。他们所做的承诺更有品质,也更了解了同事在接下来几个月里的计划,合作机会由此产生。计划相契合的参会者相互配合,致力于同一个目标,或是形成讨论小组,这样的例子不胜枚举。

在这个方法里,“让参会者大吃一惊”会起到激励作用,而标注个人信息则为建立人际关系网创造了机会。不过这两点都可以调整。比如说,可以事先告诉参会者,高管将会对他们的承诺加以评论,以此激励他们第一次就写下踌躇满志的承诺。为了避免尴尬,高管的评论可以私下沟通,不要公开。卡洛斯当时正在致力于企业文化跳跃式转型,因此原样照搬了这两点。

向特定群体征询意见的正确方法

向特定群体征询意见的正确方法

会后:索要反馈、追踪进度

通常情况下,由于管理层大会并未围绕着具体目标展开规划,公司也很少留意会后的进展。大会之后,员工士气也许会大幅上升,但如果没有明确的方向,后续工作就往往敷衍了事,具体成果寥寥无几。不过,如果会议从策划阶段就有明确目标,要实现目标就只需要几个简单步骤。

制作简明扼要的会议材料让参会者带走。管理层大会最关键的时刻在于参会的管理者回到自己的部门或地区,回到自己的岗位上,别人问起:“会上说了什么?”参会者应当清楚作答,解说大会成果。但如果他们只带回了一张笔记,对着纸上潦草的评论、涂鸦和含义不明的短语,就很难讲得清楚;这种情况屡见不鲜。会务人员应为参会者提供讨论重点、演讲概述或视频链接,协助他们传达会议目标,让他们的团队了解会议内容,进而加以讨论。参会者最好根据自己的理解补充一些内容,使材料更为贴近实际。我们尝试过几次在会议闭幕前增设一个环节,让与会领导者相互合作,模拟向团队传达大会主旨的情景,并互提反馈,在内容和方式两方面给出建议。

确保大会上自上而下、自下而上和跨层级的承诺全部留档。会上未能处理的问题,无论是来自高管层还是由参会者提出,都应该在会后1至2周内给与回应。此外,高管团队还应当跟进参会者在会议上承诺要执行的项目。卡洛斯大会结束30天后,每位参会者都收到了某位高管发来的电子邮件,邮件中列出了该与会者在工作表格中承诺“接下来30天里”将要采取的行动,最后写了一句“请简述执行情况”。

继续交流。在会议结束后48小时内进行问卷调查,获取参会者对大会目标实现程度的反馈,并向参会者征询意见:哪方面卓有成效,哪方面尚需改进,明年的大会须扬弃哪些方面。再次提出会前调查的问题,可以洞悉大会起到的效果。例如,卡洛斯做会前调查时,那些表示完全理解公司增长战略的人只有37%,会后这一数字便上升到82%;认为自己对公司前景“乐观”和“非常乐观”的人数比率从49%上升到80%。要确保参会者能够通过公司内部社交网络继续交流,以此鼓励团队内部合作以及会上组织或自发形成的讨论小组成员相互合作。

企业若能调节组织机构中的信息流动方式(推动自下而上的信息流,让自上而下的信息传达得更高效,并大力促进跨层级交流),便可真正令管理者大会发挥作用,成为年度管理日程中最亮丽的一笔。领导者在会议开始前就知道自己的话有人听,公司各个阶层的人都将明白会议结果对自己有何意义,高管层会知道这次会议能产生极有价值的成果。如此一来,筹备和举办会议的巨大投入便是值得的。人们会热切期待之后的管理层大会,期待下一次对每个人都有重大战略意义的盛事。 (蒋荟蓉| 译 时青靖 | 校 万艳 | 编辑)

鲍勃·弗里施和卡里·格林分别是Strategic Offsites Group咨询公司管理合伙人与合伙人。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。