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培训讲师谈管理:巧用佣金配合战略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

我是HubSpot创业之初雇用的第四名员工,与该公司两位联合创始人结识于麻省理工学院,彼时我们同在斯隆管理学院攻读硕士学位。他们精明能干,身负伟大使命:利用网络发布的内容吸引潜在消费者浏览公司网页,以此帮助公司实现营销转型——所谓的“集客式”营销(亦译入境营销,是数字化营销的一种——编者注)。

我的工作是建立销售团队。我是写代码的工程师出身,从未接触过销售行业,但事实证明我的专业背景对于这份工作大有益处,超出我所预想。工程方面的专业训练让我得以透过度量驱动(metrics-driven)、过程导向的眼光看待世界,从这个角度向许多传统的销售管理理念发起挑战。举例来说,我招聘时并非依靠直觉,而是仔细考察销售数据,发掘成功潜力,寻找与我们的顶级销售有着相似特点和技能的人才。我没有让新人跟着某位成功的销售员学习经验,而是开设了一个严格的培训项目,让他们从我们的销售技术中获取第一手经验,而后再教他们有条理地开展工作。

这种方法效果很好。HubSpot创立仅7年就跨越了年度营收1亿美元大关,并在60余个国家拥有了上万名客户。2014年秋,公司上市,市值1.25亿美元。

我们的销售队伍从零开始发展至今已有数百人,回想在此过程里采用过的种种战略,我学习到的一大要点是:销售佣金机制的激励作用不止是让销售人员卖出更多产品,同时还促使他们以实际行动支持初创公司不断改进商业模式和总体战略。

对于CEO和销售VP而言,佣金制度也许是最强力的工具。HubSpot公司所做的关键战略转型绝大多数是通过修改佣金制度来执行的。我将在本文中回顾本公司的做法,并阐述设计佣金制度时应当注意的普遍原则。

明确诉求,把握现状

公司领导者总会问:“怎样的销售提成结构最适合我的公司?”这是一个非常复杂的问题。理想的销售佣金制度须联系实际,根据公司业务类型和所处发展阶段两方面加以调整。创业公司通常会经历三个阶段:获取客户、维持客户并达到客户预期,随后进入可持续增长阶段。HubSpot创业头7年里,我们用过三种不同的佣金制度,每一种都是根据公司当时所处的发展阶段而定。

1、获取客户阶段。HobSpot的第一套佣金制度机制以“探求新客户”为导向。实行这套机制时,我们只有100名客户,年运营收入仅30万美元。

像大部分处在这一阶段的创业公司一样,我们也需要迅速获得客户,惟其如此方能看到我们提供的服务对客户价值几何。我们一直十分擅长从潜在客户那里收集反馈并据此设计产品,这对创业而言理所应当,可是真正的难题是如何让客户出钱。

第一套佣金制度是为销售人员提供底薪,此外他们还可以按照自己为公司赢得的月度定期收益拿到两倍的提成。为了避免客户中途反悔给公司造成损失,我们实行为期四个月的提成追回制度:如果客户在头四个月内反悔,公司就将相应销售员拿到的提成自其下月薪水中扣除追回。客户若能停留满四个月,即使之后再反悔退出,销售员也再无扣除提成之虞。

这套简洁的机制以探求客户为导向,成效颇佳,加快了我们获取客户的节奏。不到六个月,我们的客户基础就超过了1000人,利润达到300万美元。

2、达成客户预期、维持客户阶段。有了大量客户,现在我们可以着手分析公司的“产品/市场匹配度”了,也就是要让产品特色和产品价格与市场偏好相一致。匹配度不理想的最大表现就是客户维持出现问题。我们早期客户的流失率很高,无法控制在可持续增长的范围内。这很正常,因为很少有创业公司能从一开始就匹配市场。因此,反馈周期要短,判断问题要准确,修正问题要迅速且有条不紊,这三个要点在这一阶段非常必要。对于处在这一发展阶段的创业公司来说,关键是要找出本公司的最佳客户,并设法让他们满意。

为了寻求以上两个问题的答案,我们对数据进行研究。当时我们为每位新客户指派了一名售后顾问,负责部署我们提供的服务,培训客户公司员工。我们原先推测会有一些售后顾问业绩表现突出,之后便可分析总结这些优秀顾问之所以优秀的方法特点并向整个团队推广。但数据显示,所有售后顾问的客户流失率相差无几。先前的假设并未实现。

接下来我们开始分析各个销售员的客户流失率。好了!这次总算有了答案。将所有销售人员的客户流失率做比较,最低流失率仅为最高流失率的十分之一。问题不在于售后,而在销售环节。销售员选定的客户类型以及他们为新客户设置的期望值决定了我们的客户维持状况。

我当即与销售团队分享了这一发现,展示了每位销售员的客户流失率并与团队平均值相对比。我告诉他们,维持客户对我们的公司和客户而言都十分重要。我表示要对销售佣金制度进行调整,将客户维持业绩与佣金挂钩。

说到做到,下一季度我就实行了调整。我将全体销售人员按照客户保有率从高到低进行排序,然后将整个销售团队分为四组。客户维持业绩最佳的一组可得到四倍于月度经常性收入的提成。“祝贺你们,”我对这一组说,“你们拿到的佣金会翻倍,因为你们带来了最棒的客户。继续努力。”

接着我走向下一组。“干得不错,”我说,“你们现在能拿到三倍于月度经常性收入的佣金,比之前的提成比例增长了50%。”

“排名第三的小组佣金比例没有变化。你们还是能拿两倍于月度经常性收入的佣金。”

最后是最难说出口的话。“排名第四、表现最差的小组,你们的佣金降低到与自己为公司赢得的月度定期收益相等。原因?你们的客户留不长久。平均而言,这些客户无法让公司赢利。更重要的一点是,你们浪费了客户的钱,没能为他们设置好关于利用我们的服务获得成功的合理愿景。我们已经开设了如何为顾客设置愿景的培训课,你们要认真对待培训。我们会帮助你们增强职业技能。”

分层设置提成激励加上提供更好的培训,起到了良好的作用:半年内,客户流失率下降70%。销售佣金制度又一次推动了公司发展。

3、可持续增长阶段。部分是由于上一阶段的佣金制度产生作用,HubSpot迅速完成了产品/市场匹配。客户放弃我们服务的原因中几乎没有了“销售员承诺的愿景不切实际”这一条。客户流失率总体上大大降低,客户退出的原因也趋于正常。我们的创业公司是时候集中精力进行更快速的高获利增长了——换言之,是时候扩大规模了。为此,我们必须再度调整佣金制度,使之与当前目标相一致。

为确保健康增长,我需要对一路走来的经验教训加以整合。我当然想为销售团队设立强力的激励机制,快速获取新客户。可是,我还要让团队致力于客户维持,因为这样做显然能够抵消获取新客户的支出,并增加盈利。

我们早已了然于心:客户必须要全心全意地接受集客式营销,这一点十分重要。集客式营销可以改变组织向客户传达信息的方式,但实现这种转变需要相当的投入,并非一蹴而就。客户要明白这个事实方可取得成功。此前我们致力于培训销售人员,为客户设置适当的期望值,但现在我们必须设法让销售员集中发展有意愿投入时间、精力和金钱来学习使用HubSpot服务的客户。该如何以清晰明确且可评估的方式让销售团队致力于这一目标呢?

答案是,让新客户预先付款。我们从数据中看出,按月付款客户接受HubSpot全套服务的比例较低,中途退出的可能性高出许多。按年度预付款客户则更热衷我们的服务,最终成功率也较高。(当然,预先付款也会对HubSpot现金流产生积极影响——创业公司发展到一定规模,这个因素也变得重要起来。)

由此我们设立了第三套佣金制度:(1)销售员按照自己为公司挣得的月度经常性收入拿到双倍佣金。(2)佣金按如下方式支付:客户第一个月付款时,向销售员支付佣金的50%,在客户第六个月、第十二个月付款时再分别向销售员支付其余的25%。

这样一来,如果客户按月支付,销售员要等一整年才能拿到服务这位客户所得的全部佣金,但如果客户预先支付全年费用(这点全凭销售员自行把握),销售员就可以立刻拿到全额佣金。

实施这套机制前,平均预付款期是两个半月。这套机制开始实施后,平均预付款期飙升到七个月。我们同样观察了客户流失率,流失率不升反降。新客户让HubSpot可以获利。销售人员感到对自己的待遇拥有掌控力。任务圆满完成。

如欲改变,切请三思

HubSpot是一家年轻的创业公司,如今尚在发展成长,也许今后仍然需要重新调整销售佣金结构。结合我们运营至今八年的经验教训,我们考虑修改佣金制度时都会思考三个问题:是否简单易懂?是否与目标一致?是否快捷?

且容我细细道来。

简洁性。佣金制度不应太复杂,让销售人员难以计算自己的收入。涉及变量过多,会让销售员感到困惑,不知如何行事方可获取最高佣金。如果这样,他们很可能将佣金制度弃之不顾,以自己认可的方式进行销售。借佣金机制驱动销售员采取相应行为的机会就此流失。因此,要保证佣金制度简洁易懂,使销售员一看便知自己将会获得何等回报。

一致性。展望明年,问问自己:“公司要达成的最重要目标是什么?客户数量?可盈利性?客户成功率?市场份额?新产品销量?新市场渗透率?”确定重点目标后,再问问自己:“销售佣金制度要如何匹配这一目标?”别低估了佣金制度的力量。更改佣金制度牵涉到调整销售培训、重新设计营销材料和参加客户大会等等。抛开这些方面的影响不谈,如果公司收益大部分来自销售,那么与公司目标相一致的佣金制度一定会起到无可比拟的重大作用。

迅捷性。须让销售人员在取得成功或遭受失败后立即看到自己薪水所受的影响。值得鼓励和应当避免的行为对金钱回报产生的相应影响反映得越快越好,延迟会削弱这种机制应有的效果。

每次考虑修改佣金制度,我都让销售团队参与策划。我一般会叫销售团队来开会,将目标告知他们,请销售员们提供有建设性的想法,集思广益。会议当中,我会分享一些自己在考虑的提成结构,请大家提意见。

随后我通常会在公司的维基网页上开辟一个页面,再次写明修改佣金制度的原因和目标,提供一些正在构想的方案,让大家通过网络继续交流感想和意见。多数评论我都会回复。这种交流方式让销售人员们得以在闲暇时跟进和参与对话。

在此过程中要始终明确制定佣金制度并不是一个民主的过程。保证透明度和参与度,并不是邀请销售员从自身需求出发设计有益于自己的制度。即使有时机制上的改变不符合每位销售员当下处境的需求,但大部分人欣赏这种开放式讨论。销售团队会提供一些很好的想法。我们做出的每一次改变都包含至少一个由销售员在讨论中提出的结构性因素。人人都参与讨论,所以等到新机制最终开始实施时,销售团队已经了解了选定该机制的原因。

回报机制只是我在为HubSpot组建销售力量时学习使用的工具之一。我们的销售人员招聘、培训和指导项目同样不可或缺。这些举措的共同之处在于紧密结合效用分析、紧扣数据和评估,不任意妄为,并且将产生效用的因素系统化地总结成为可复制的成功公式。

我会向所有公司推荐同一套佣金制度演进方案吗?当然不会。佣金制度须与公司类型和公司所处发展阶段相呼应。HubSpot的机制演进正说明了这一点,并且为修改佣金制度对公司运营产生的重大影响提供了实例,还说明了在这个管理者能够接触到公司内一切事务相关数据的时代,销售团队的管理并非任意挥洒的艺术,而是更接近于一门严谨缜密的科学。(蒋荟蓉/译 安健/校 钮键军/编辑)

用销售竞赛促进业绩提升

就激励销售团队而言,竞赛的激励效果与佣金制度相仿。竞争可以为日常平淡的工作带来一抹亮色。通过精心设计,竞赛可用于鼓励某些亟需的行为,还可以用于建立团队文化。而且竞赛为期较短,这点与佣金制度大相径庭。
因此我几乎每个月都在HubSpot举办一次销售竞赛,特别是在团队建设早期的几年里尤为频繁。在这里介绍设计销售竞赛的六个要点:

1、让竞赛与某种短期的行为改变挂钩。
例如,由于担心夏季市场衰退,你可能想在六月份提振销售活动。通过修改佣金制度推动这种短期改变会很困难,而举办为期一月的销售竞赛便可如你所愿。

2、开展团队竞赛
竞赛对团队文化有着可观的影响,在团队建设早期尤其显著。我在HubSpot初创头三年里举办的全是团体竞赛,常常目睹优秀的销售员对落后的队友伸出援手,表现欠佳的队员延迟行动以免让队友失望。后来我办了一场个人竞赛,第一次目睹了竞赛中的作弊和中伤行为,于是我们立刻回归为团队竞赛。

3、围绕团队设置奖励。
选择一种可以让获胜团队全体成员共同体验的奖励:租一辆豪车载他们去赌场风光;出钱请他们打一场高尔夫球; 请他们坐帆船玩一天。围绕团队设置奖励,可将团队文化所受的正面影响最大化。获胜团队回到办公室,拿出他们共享欢乐时光的照片,这样会使人们为同事感到高兴,让大家有动力在下个月的竞赛中争取获胜。

4、每天发布更新竞赛情况。
及时向整个销售团队(或者整个公司)发布赛况,至少每天一次,哪怕你必须手动汇总和发布结果也一定要做到。这一点至为重要。如果不每天更新,竞赛效果会大打折扣。

5、妥善安排竞赛时间。
竞赛时间要长得足以带来亟需的行为改变,又不能长到让销售员疲于应付。为期一天未免太短,为期一周勉强可行,为期一季度可能又太长了。一个月是理想的竞赛时间。

6、避免过度竞赛。
可别读完这些建议就去同时开展五场竞赛。时间重叠的竞赛会削弱彼此的效果。一次为一组销售员举办一场竞赛就好。


About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。