吉宁博士观点
假设你正在评估一位应聘驻国外办事处负责人的求职者。从履历上看，面前的人是迄今所有参加面试人选中最合适的。她应对如流，没有任何过失，社交技巧也轻车熟路，但就是让你感觉哪里有些不对，可你又说不上来到底错在哪儿——仅仅是一种直觉。你到底要不要聘用她？
你可能会遵从直觉，放弃录用她，一直以来你的直觉都很准。当我们在管理决策课程上描述如上情景时，多数高管表示都是这么做的。可问题是，除非偶尔违背直觉，你从未真正考验过自己直觉的对错。如果你从未看到不凭直觉办事的结果，你也说不准到底直觉是否帮你做出了正确选择。
过于依赖专家所定义的“系统1思维”十分危险。这种思维是源自储藏于记忆中各种关联，自动生成判断，而非基于你所掌握信息进行的逻辑判断。无疑，系统1思维对生存而言意义重大——正是这种思维帮你躲过了车祸。但心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的研究表明，系统1也是导致失败决策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括错误的“系统2思维”，即错误的推理。比如，认知局限或惰性都可能导致人们重点错位，或者找不到相关信息。
上述偏差，任何人都在所难免，特别是在我们感到疲倦、压力很大或一心多用的时候尤为明显。试想，如果一位正在商讨并购事宜的CEO，面临来自律师的压力，需要他做出旗下工厂是否关张的决定，还有来自同事的压力，需要他处理裁员事宜。在此类情况下，无论是精神、情感还是体力上，我们根本不具备决策所需的条件。作为回应，我们越发依赖直觉、系统1的判断方式，而不是深思熟虑的推理。决策是变得更快更简单了，但质量常常堪忧。
解决办法之一是：利用改善决策环境的选择机制，在组织层面授权他人决策，致力于消除偏差（详见聚光灯第一篇文章《好设计造就好决策》）。然而多数情况下，授权并不适用于决策，决策的责任完全落在管理者本人身上。在这种情况下，你依然有能力战胜自己的偏差。
最重要的，你要理解偏差由何而来：究竟是过于依赖直觉，推理有误，还是两者兼有。本文中我们描述了最顽固的几种常见偏差，以及越过这些偏差看清未来情况、目标和选项。但正如卡尼曼基于自身经验所指出的那样，仅意识到偏差远远不够。因此，我们还基于判断和决策心理学的最新研究，提出了攻克偏差的策略。
首先，让我们看看本文开头提到的那个求职者。可能你的疑虑并非真的因她而起，而是来自那些你还没说清的更宏观事务。如果驻外办事处所在国家的商业环境不如预期乐观怎么办？如果员工跨国合作或与总部联络有问题怎么办？随着未来情况不断变化，类似问题的答案将帮助你决定是否需要缩减规模、如何管理持续增长等等。因此你在做出聘用决定时，应该考虑到多种可能性。
然而，回答这类更宏观、更艰难问题的能力并非与生俱来。我们向来对自己的认知能力惜若珍宝。我们不愿把脑力消耗在不确定性上，因为板上钉钉的事情更容易思考。这一倾向局限了我们的思维，让我们只关注一种可能的未来（在本文开头例子中，该办事处的运行情况已经被预设好了），一个目标（聘用一个在预设办事处情况下能够履行相应管理职责的人），以及一个孤立的选择（面前这位候选人）。当这种狭隘的思维遭遇了复杂情形，系统1开始发挥作用：直觉过早地告诉我们，我们已经做好了决策准备，不知从哪儿来的强烈自信，让我们大胆迈出了这一步。为了消除决策中的偏差，我们必须要在3方面扩展自己的视野。
放眼未来
几乎所有人对可能后果的判断都过于狭隘。一些人只做出一个最乐观的估计便停止了思考（“如果我们建造这座工厂，每年可以卖出逾10万辆车”），其他人则好一些，至少预估还有个范围（“有80%的几率，我们能卖出9万到11万辆车”）。
不幸的是，这些猜测的范围远远不够。研究者让来自各个行业的数百名CFO对标普500指数进行年度回报预测，为期9年。9年里，最终预测结果他们只在1/3时间准确度达到80%。这是一群了解美国经济的精英高管，但他们预测准确率低得离谱。当他们对自己的计划进行预测时，准确度甚至更低。一部分原因是：他们对成功的渴望导致数据解读上的偏差。（正如高盛前CFO大卫·维尼埃（David Viniar）所言，“你一直在吸取的一个教训就是，你对极限这个词的理解还没到极限。”）
大多数人都会高估自己的判断力，因此提醒自己对风险和不确定性做好准备很重要，以下4种方法尤为有效。
方法1：进行3次预判。2017年1月原油价格将是多少？明年美国将建成多少住宅？下个月的存储芯片订单会有多少？此类预测帮助你决定是否进入新市场，聘用多少人，以及生产多少件产品。为了提高准确度，不要只是估计出一个范围，至少要在高中低范围内进行3次预测。如果分别在不同范围内进行预测，人们会从更广的方面去思考。预测3次正是为了这个目的。
最高和最低的预测不一定发生，但不排除其可能性。比如，较低预测可能是：“有10%的可能，我们下个月的存储芯片销量不到1万片。”而较高预测可能是，有10%的可能，下月芯片销量超过5万片。这种方法能够减少高低两极对你的迷惑，同时让你做好应对极端情况的准备（万一需求远超预期，你如何大幅增加产量？万一需求低于预期，你如何处理过多库存，保持现金流动？）也有可能，你的中间预测比两极预测更接近现实。
方法2：预测两次看平均值。还有个办法，进行两次预测然后取平均值。例如，让某项调查的参与者对历史事件进行尽可能准确的猜测，比如轧棉机的发明年份。然后，告诉他们第一次猜测有误，让他们再猜一次。尽管两次猜测通常差异很大，但可以对两次猜测结果进行平均。这是利用“内心智慧”进行预测。取平均值比依靠一次预测要准确得多。
研究还表明，当人们就同一问题思考超过一次时，思考该问题的角度会有所不同，由此会获得更多宝贵信息。因此，开发你自己心中蕴涵的智慧，多花些时间，三思后行。预设结果，暂缓决定（如果可能，睡一觉再做决定），然后回到问题上，再预设另一种结果。再次预设时，不要参考上次的想法，否则你的思维和打开新视野的能力将受到局限。如果你无法不去参考第一次的预测，试想第一次的预测是错误的，然后考虑支持另一种预测的理由。
方法3：运用“事前验尸（premortem）”法。事后复盘用于分析已经失败的原因，而事前验尸则在没有行动之前预测可能的失败，然后分析其原因。这一技巧也被称为“未来马后炮”，能帮你发现一般预测无法洞察到的潜在问题。比如你是一家国际零售商的管理者，可以这么说：“假设现在是2025年，我们在中国的工厂从2015年就开始连年亏损，为什么会这样？”
这种思考模式有三大优点。其一，防止盲目乐观，鼓励以更务实的态度进行风险评估。其二，帮你做好备份，制定退出计划。其三，明确影响成败的各种因素，增加你对结果的掌控力。
如果家得宝（Home Depot）在决定进入中国之前，以“事前验尸”模式思考，可能会有不一样的结果。据悉家得宝被迫谢幕中国市场的原因是：中国消费者不喜欢自己动手DIY。该公司明白时，为时已晚。显然，因为劳动力成本较低，中国的中产消费者喜欢雇人进行维修服务。如果预先想到中国对DIY的低需求，家得宝可能会进行更多市场调研，比如询问中国消费者：如何解决家居维修问题，从而对DIY产品和服务模式进行调整。
方法4：旁观者视角。假设你是一支新产品开发团队的负责人，已经精心策划好了为期6个月的计划；无论是原始设计、消费者测试还是样品，都让你信心满满。而且你仔细地规划了管理团队最佳方案所需的一切，以及预期取得成功的原因。上诉做法正是丹·洛瓦罗（Dan Lovallo）和丹尼尔·卡尼曼所谓的“圈内人视角”。
这种视角通常会导致对现实过于乐观。跳出圈子看问题——如果你置身事外，面对同样的风险，会给予别人何种建议？旁观者视角能弥补圈内人视角的不足。例如，如果分析显示，你所在行业内仅有30%的新产品在5年内获得了利润，你还会建议同事或朋友接受70%失败的风险吗？如果答案否定，就不要贸然行事，除非有证据表明你成功的几率比其他人高得多。
旁观者视角还能防止“计划谬误”（planning fallacy）。计划谬误指的是在失败几率很大的情况下，人们侃侃而谈假如大获成功将会如何。如果冷静理智地分析一下所在市场中开发新产品所需的成本和时间，你很可能会发现现实比你的乐观估计要严峻得多，由此，你可能会修订或放弃原计划。
着眼目标
以更开放的心态面对你的目标也很重要，这么做能让你集中精力在合适时机做出最合适的选择。在这点上，大多数人不够明智，将自己囿于有限的、自认为值得一试的细分目标中，只见树木，不见森林。
一叶障目正是20世纪90年代初期希捷科技高管层努力避免的陷阱。当时希捷是世界上首屈一指的硬盘制造商，在收购了很多公司之后，该公司向决策分析师拉夫·肯利（Ralph L. Keeney）求教：在收购后，如何有效整合。
肯利对包括CEO在内的12名希捷高管进行了访问，以了解该公司的目标。通过收集所有高管的答案，他总结出了8大目标，包括创造最好的软件公司，为顾客提供价值；以及39个小目标，包括制定更好的产品标准和减少顾客开支。值得注意的是，每位高管平均只提到了1/3具体的小目标，只有一名高管提到了超过一半的小目标。但当列出所有目标的清单后，管理者们对应该抓住哪些机会有了更全面的认识，也达成了共识。如果他们没有系统性地总结这些目标，那么很多机会可能就悄悄溜走了。
刚开始进行决策时，你希望设立很多目标，然后再从中挑选出那些最重要的目标。比如希捷十分看重改善产品，因为产品一经改善，就会有更多满意的顾客和更好的销量，最终产生更多利润。当然，增加利润的途径还有很多，比如减员增效等。清晰地表达、记录并组织所有的目标能帮你认清这些途径，便于你根据可能产生的结果，从中选出最合理的一种。
在选择目标时，采取以下步骤能保证你需要触及的深度与广度。
寻求广泛建议。集思广益，向他人求助能让你的视野更全面。一项研究中，研究者让MBA学生列出他们的实习目标。多数人提到了七八个目标，比如“让我在寻找全职工作时更有竞争力”，“开发我的领导力技巧”等。然后他们看到了所有人目标的总清单，并被询问还有哪些目标适用于自身情况。结果是，学生们的目标清单扩充到了原来的两倍。当参与者后来为他们的目标打分时，那些受别人启发设定的目标比他们自己最初的目标得分要高。
在寻求他人意见前，一定要先拟出自己的目标，这样才不会受到他人意见的限制。当然你也不应该用自己固有的看法，限制住顾问的思路，比如：“我觉得公司新CFO应该具有并购经验，你怎么看？”如果你和其他人一起参与决策，请让所有决策者独立列出目标，然后汇总所有清单，就像肯利建议希捷做的那样。
反复检查你的目标。肯利通过咨询工作和实验经验发现，逐个审视目标，而非同时审视所有目标，能帮助人们发现更多选项。想找到一个能满足所有要求的解决方案十分困难，只会让决策者无所适从。
因此在考虑目标时，比如“外出静思会（offsite retreat指不在工作场所开的会，一般在度假地举办）”上所要达成的目标，不妨一次考虑和解决一个目标。当你希望人们分享总结去年的经验教训、开发某些领导力技巧和加深管理者对战略要务的理解时，逐一考虑目标才能更有效地实现目的。
首先你可能会设想，第一个目标需要很多场次的会议，甚至不同的活动：从邀请专家组织头脑风暴会议到参加顶级商学院的领导力座谈会。下一步，将所有的目标汇总。为了开发领导力技巧和招待陪同家属，可能需要组织一次类似拓展训练的活动。即使你最初可能不赞同某个想法，也要写下来，可能它会激发出对更多目标有帮助的其他想法。
慎思选项
虽然想定下万全之策，你必须要有积累到一定数量的选项，但你也须从中找出几个，至少两个，最好在3到5个，质量不相上下的理想选项。当然，你很容易在系统1思维模式的推动下做出错误选择，为自己直觉上的偏好找到理由。（就像一位家长对精力充沛、蹒跚学步的孩子说：“今天你想午休一次还是两次？”）这么做无非是在骗自己罢了。好决策必须通过谨慎思考才能得出。即便利用系统2思维都远远不够。如果你不能从一定数量的选项中挑出质量最高的选项，分析再多选项的利弊也是枉然。
遗憾的是，人们很少一次考虑超过一个选项。管理者倾向于把决策视为“是否题”，而不是发现更多选择。例如，他们可能会问：“我们是否要把零售家具业务拓展到巴西？”，但提问时他们根本没有考虑：业务拓展是否明智，以及巴西是不是最佳选择。
“是否题”仅仅是我们局限自己选择的一种表现。其他表现包括：只关注一个问题的某一类解决方案（心理学家称之为“功能固着”(functional fixedness)），以及在主观上给自己设限，不经查证就认定哪些方法有效，哪些方法无效。这些表现都反映了认知刚性（Cognitive rigidity,心理学上指人们在认知过程中产生的刻板思路），在我们受到时间限制、负面情绪、疲劳等压力影响时，认知刚性就会增加。这种情况下，我们的精力大多耗费在思考如何避免损失上，而非探索更多可能的新选项。
联合评估。孤立评估选项无法保证你获得最佳结果。请你试想以下著名研究试验中的情景：一家公司招聘编写一种新计算机语言程序的软件工程师。两名应聘者分别是两家名望相当学校的应届毕业生。其中一位用该语言编写了70个程序，平均成绩3.0（5.0为满分）；另一位编写了10个程序，平均成绩4.9。谁能获得更高待遇？
答案取决于你将两名应聘者横向比较，还是分别评价。研究中，当受试者处于联合评估模式，即将两位程序员横向比较时，认为工作经验更丰富、平均成绩低的应聘者应该获得更高薪酬。但当其他组的人被要求分别评估两位程序员时，平均成绩高的应聘者薪酬更高。当没有比较时，你无法判断完成了70个程序是多还是少。在分别评估模式下，人们更容易关注那些他们容易衡量的标准，比如学习成绩，而忽略了那些他们无法判断的因素。人们在没有考虑周全所有相关因素的情况下就做出了决定。
当你在做出某决定时，考虑一下还有哪些没有想到的因素，这是一种有效进入联合评估思维模式的方法。该方法强迫你发现其他可能性。耶鲁大学一项研究表明，当被问及“你愿意花14.99美元购买一部喜剧片影碟吗？”，75%的受试者表示同意。但当被问及：愿意花同样的钱购买喜剧片影碟还是其他东西，只有55%的人愿意购买影碟。这一简单的联合评估模式案例说明了经济学家定义的机会成本问题——当你购买一样东西时，也就意味着你放弃了其他东西。
尝试“消失选项”实验。一旦人们认为，某个选项已经胜券在握，就会按照该选择进行下一步。他们通常不愿意再寻找更多其他选项，哪怕其他选项比现在的更好。为解决这一问题，决策专家奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）推荐了一种思考窍门：不妨假设，你在所有选项间犹豫不决，然后自问：“我还能做些什么？”这个问题能激发你探索更多其他选项。
前文中我们提到的在巴西扩展家具业务案例就能应用此法。你可以这样问：“假如我们不能在南美投资，结果会怎样？”，“我们还能利用这些资源做些什么？”这样提问能激励你考虑在其他地区投资，改善公司现有商店的业务，或全面升级网上业务。如果可行的选项不只一个，或许你应该考虑折衷方法：比如，在巴西市场租赁店面进行试水，而不是直接建立巴西分公司，把富余的资本用于改善公司本部。
攻克动机性偏差
上述所有这些关于未来、目标和选项的认知偏差都属于“动机性偏差”。这种偏差源于强烈的心理需求，比如强烈的情感依赖或情感投入。克服动机性偏差尤为困难。你倾注了大量时间和资源，终于苦思冥想出某个方案，却在数月后被某人全盘否定。你明知自己应该放弃，但“心血不能白费”的强烈念头蒙蔽了你对利益和风险的判断。你有种执意孤行的强烈冲动，一心想证明自己的方案就是正确，就是更好。
我们对于自己判断的盲目自信只会让事情变得更糟。过度自信的原因：一是我们过于看重自己所掌握的信息（见边栏《如何避免误判》）。二是因为我们对自己看不到的事物一无所知，所以很难构想出分析和解决问题的其他途径。
但有些动机性偏差还是能够防患未然的，比如我们执意想采取的某些行动。我们可以利用“绊网”（trip wire，一旦触及就会绊倒人或动物的绳索，用于禁止进入的某些场所），防止自己进入误区，回归更理性的思考方式。珠穆朗玛峰的登山向导善于运用此法：他们事先会宣布登顶的截止时间，如果登山队在规定时间内尚未登顶，就必须返回营地。根据具体天气状况，登山队还有可能不得不放弃整个行程。以理智的眼光分析，尽管登山队可能已付出了长达数月的训练和准备，但在必要时，必须放弃这些沉没成本。
在局外人看来，几乎所有人都会达成共识：忽略返程时间会对生命造成威胁，风险系数极高。但对损失的厌恶感令人产生了强大的逆反心理。如果不设下绊网，很多登山者会一意孤行，不愿放弃他们的登顶之梦。尤其是在高海拔缺氧环境中，系统2中的理性思维无法发挥作用，增强了登山者冲动行事的概率。他们爬得越高，就越无法做出明智决策，也就越需要绊网的帮助。
商业中的绊网能让人们免于遭受“现时偏差”的影响。现时偏差指只顾眼前利益，忽略长远目标和后果的倾向。例如，你明知道参加一项培训对你很有帮助，却再三拖延。如果你能公开宣布：老板希望你接受这项培训，自己一定会参加，就很难再继续拖延下去。为自己设定绊网，比如一个截止期限，并告知有关负责人，能有效避免拖延和健忘。
绊网还能在激烈竞标中发挥重要作用。竞标过程中会出现协议尚未达成，但已经耗费了很多时间和精力的情况。此时，高管们通常会加大竞标力度，不惜多付数百万甚至数十亿美元。问题在于，人们的判断力会随谈判进程而变，比如新公布的信息可能会让你愿意支付更高的价格。
在这类情况下，你可以设定一个形同绊网的决策时段，但不必过于严苛。绊网能激发你的思考，而不是强迫你采取某一行动。如果竞价攀升超出你所能接受的范围，不妨让自己停下来，重新思索一下理想的目标和选择。决策时段比严格的时间点更具灵活性，给你留下了选择多种行动的空间，但需要注意的是，这种比较宽松的绊网也会增大你意气用事、做出短视决定的风险。
尽管任何时候我们都可能陷入狭隘的思维模式，但当我们面临一次性决策时，由于无法借鉴以往的经验，思维特别容易受到局限。在此类情况下，应用策略，扩展我们对未来、目标和选项的看法，显得尤为重要。清单和算法等工具能够减少我们记忆上或注意力上的负担，让我们对决策的准备更充分。其他诸如绊网之类的工具，能够保证我们在紧要关头把注意力集中在该集中的地方。
归根到底，一条普遍适用的规则是：对于每项决策，我们都要预设3种未来可能的结果，制定3个关键目标，找到3个可行选项。当然，再多准备都不为过，但这一普适规则能把我们从令人迷茫的无数可能中解放出来，毕竟过犹不及。
“智者千虑，必有一失”。即使最明智的人，在判断和选择过程中也免不了出现偏差。偏差不是我们一厢情愿就能克服的，但至少我们能够引导自己走上正轨，当断则断，尽可能预测并攻克偏差。（刘铮筝| 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑）
杰克·索尔是杜克大学富卡商学院副教授。
凯瑟琳·米尔科曼是宾夕法尼亚大学沃顿商学院詹姆斯·坎贝尔运营与信息管理助理教授。
约翰·佩恩是富卡商学院约瑟夫·鲁汶工商管理教授。
他们三位合著新作《摒除偏差指南》（A User ‘s Guide to Debiasing）将作为独立章节出现在《威利·布莱克威尔判断决策手册》中，将在2015年内付梓。
如何避免误判
当我们过于轻视或重视手边的信息，就容易失策和误判。这一问题普遍存在于各种不同的偏差中，以下是一些避免误判的小技巧。
解困
通过摒除偏见、特殊联系和不相干因素的影响，改善判断力。
例子
乐队招聘时，会隔着帘子倾听演奏，以此消除性别偏见。当这一举措得到推广成为招聘标准后，乐队中女性成员从1970年的5%提高到今天的40%。
许多教授在判卷或改作业时，为确保打分公平会把学生名字遮盖起来（或让助理帮忙）。
清单
通过集中注意力，减少因健忘和其他记忆混淆造成的错误。
例子
风险投资家通常列出一系列审查创业者的标准。
精明的招聘经理会通过有计划的面试评估候选人（这类面试比开放式面试对候选人表现的评估要精准得多）。因为一旦对回答建立起评估标准，就能从不同纬度来衡量候选人。
算法
事先决定每条信息应获得的重视程度，确保前后一致。*
例子
银行和其他贷款方利用评分算法预测消费者的信用可信度。
例如在职业棒球队中，雇主已经开始在招聘过程中利用算法。一项调查表明，计算机对申请者评估的准确度，高出人力资源评估的25%。
*由于算法中含有起设计者的偏差，最好与其他消除偏差的工具一起使用。
——-
延伸阅读
要想了解更多决策方面信息，请登录HBR.org阅读以下文章。
《回音室之外》（Beyond the Echo Chamber）
亚历克斯·桑迪·潘特兰
《决定如何做决定》（Deciding How to Decide）
休·康特利、丹·洛瓦罗和卡米纳·克拉克
《决策中隐藏的陷阱》（The Hidden Traps in Decision Making）
约翰·哈蒙德、拉夫·肯利和霍华德·拉法
《关于决策你不知道的那些事》（What You Don’t Know About Making Decisions）
大卫·加文、迈克尔·罗伯特
《你不能当懦夫—提出强硬要求》（You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls）
《拉姆·查兰访谈录》
