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培训讲师谈管理:攻克认知偏差

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

假设你正在评估一位应聘驻国外办事处负责人的求职者。从履历上看,面前的人是迄今所有参加面试人选中最合适的。她应对如流,没有任何过失,社交技巧也轻车熟路,但就是让你感觉哪里有些不对,可你又说不上来到底错在哪儿——仅仅是一种直觉。你到底要不要聘用她?

你可能会遵从直觉,放弃录用她,一直以来你的直觉都很准。当我们在管理决策课程上描述如上情景时,多数高管表示都是这么做的。可问题是,除非偶尔违背直觉,你从未真正考验过自己直觉的对错。如果你从未看到不凭直觉办事的结果,你也说不准到底直觉是否帮你做出了正确选择。    

过于依赖专家所定义的“系统1思维”十分危险。这种思维是源自储藏于记忆中各种关联,自动生成判断,而非基于你所掌握信息进行的逻辑判断。无疑,系统1思维对生存而言意义重大——正是这种思维帮你躲过了车祸。但心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)的研究表明,系统1也是导致失败决策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括错误的“系统2思维”,即错误的推理。比如,认知局限或惰性都可能导致人们重点错位,或者找不到相关信息。

上述偏差,任何人都在所难免,特别是在我们感到疲倦、压力很大或一心多用的时候尤为明显。试想,如果一位正在商讨并购事宜的CEO,面临来自律师的压力,需要他做出旗下工厂是否关张的决定,还有来自同事的压力,需要他处理裁员事宜。在此类情况下,无论是精神、情感还是体力上,我们根本不具备决策所需的条件。作为回应,我们越发依赖直觉、系统1的判断方式,而不是深思熟虑的推理。决策是变得更快更简单了,但质量常常堪忧。

解决办法之一是:利用改善决策环境的选择机制,在组织层面授权他人决策,致力于消除偏差(详见聚光灯第一篇文章《好设计造就好决策》)。然而多数情况下,授权并不适用于决策,决策的责任完全落在管理者本人身上。在这种情况下,你依然有能力战胜自己的偏差。

最重要的,你要理解偏差由何而来:究竟是过于依赖直觉,推理有误,还是两者兼有。本文中我们描述了最顽固的几种常见偏差,以及越过这些偏差看清未来情况、目标和选项。但正如卡尼曼基于自身经验所指出的那样,仅意识到偏差远远不够。因此,我们还基于判断和决策心理学的最新研究,提出了攻克偏差的策略。

首先,让我们看看本文开头提到的那个求职者。可能你的疑虑并非真的因她而起,而是来自那些你还没说清的更宏观事务。如果驻外办事处所在国家的商业环境不如预期乐观怎么办?如果员工跨国合作或与总部联络有问题怎么办?随着未来情况不断变化,类似问题的答案将帮助你决定是否需要缩减规模、如何管理持续增长等等。因此你在做出聘用决定时,应该考虑到多种可能性。

然而,回答这类更宏观、更艰难问题的能力并非与生俱来。我们向来对自己的认知能力惜若珍宝。我们不愿把脑力消耗在不确定性上,因为板上钉钉的事情更容易思考。这一倾向局限了我们的思维,让我们只关注一种可能的未来(在本文开头例子中,该办事处的运行情况已经被预设好了),一个目标(聘用一个在预设办事处情况下能够履行相应管理职责的人),以及一个孤立的选择(面前这位候选人)。当这种狭隘的思维遭遇了复杂情形,系统1开始发挥作用:直觉过早地告诉我们,我们已经做好了决策准备,不知从哪儿来的强烈自信,让我们大胆迈出了这一步。为了消除决策中的偏差,我们必须要在3方面扩展自己的视野。

放眼未来

几乎所有人对可能后果的判断都过于狭隘。一些人只做出一个最乐观的估计便停止了思考(“如果我们建造这座工厂,每年可以卖出逾10万辆车”),其他人则好一些,至少预估还有个范围(“有80%的几率,我们能卖出9万到11万辆车”)。

不幸的是,这些猜测的范围远远不够。研究者让来自各个行业的数百名CFO对标普500指数进行年度回报预测,为期9年。9年里,最终预测结果他们只在1/3时间准确度达到80%。这是一群了解美国经济的精英高管,但他们预测准确率低得离谱。当他们对自己的计划进行预测时,准确度甚至更低。一部分原因是:他们对成功的渴望导致数据解读上的偏差。(正如高盛前CFO大卫·维尼埃(David Viniar)所言,“你一直在吸取的一个教训就是,你对极限这个词的理解还没到极限。”)

大多数人都会高估自己的判断力,因此提醒自己对风险和不确定性做好准备很重要,以下4种方法尤为有效。

方法1:进行3次预判。2017年1月原油价格将是多少?明年美国将建成多少住宅?下个月的存储芯片订单会有多少?此类预测帮助你决定是否进入新市场,聘用多少人,以及生产多少件产品。为了提高准确度,不要只是估计出一个范围,至少要在高中低范围内进行3次预测。如果分别在不同范围内进行预测,人们会从更广的方面去思考。预测3次正是为了这个目的。        

最高和最低的预测不一定发生,但不排除其可能性。比如,较低预测可能是:“有10%的可能,我们下个月的存储芯片销量不到1万片。”而较高预测可能是,有10%的可能,下月芯片销量超过5万片。这种方法能够减少高低两极对你的迷惑,同时让你做好应对极端情况的准备(万一需求远超预期,你如何大幅增加产量?万一需求低于预期,你如何处理过多库存,保持现金流动?)也有可能,你的中间预测比两极预测更接近现实。

方法2:预测两次看平均值。还有个办法,进行两次预测然后取平均值。例如,让某项调查的参与者对历史事件进行尽可能准确的猜测,比如轧棉机的发明年份。然后,告诉他们第一次猜测有误,让他们再猜一次。尽管两次猜测通常差异很大,但可以对两次猜测结果进行平均。这是利用“内心智慧”进行预测。取平均值比依靠一次预测要准确得多。

研究还表明,当人们就同一问题思考超过一次时,思考该问题的角度会有所不同,由此会获得更多宝贵信息。因此,开发你自己心中蕴涵的智慧,多花些时间,三思后行。预设结果,暂缓决定(如果可能,睡一觉再做决定),然后回到问题上,再预设另一种结果。再次预设时,不要参考上次的想法,否则你的思维和打开新视野的能力将受到局限。如果你无法不去参考第一次的预测,试想第一次的预测是错误的,然后考虑支持另一种预测的理由。

方法3:运用“事前验尸(premortem)”法。事后复盘用于分析已经失败的原因,而事前验尸则在没有行动之前预测可能的失败,然后分析其原因。这一技巧也被称为“未来马后炮”,能帮你发现一般预测无法洞察到的潜在问题。比如你是一家国际零售商的管理者,可以这么说:“假设现在是2025年,我们在中国的工厂从2015年就开始连年亏损,为什么会这样?”

这种思考模式有三大优点。其一,防止盲目乐观,鼓励以更务实的态度进行风险评估。其二,帮你做好备份,制定退出计划。其三,明确影响成败的各种因素,增加你对结果的掌控力。

如果家得宝(Home Depot)在决定进入中国之前,以“事前验尸”模式思考,可能会有不一样的结果。据悉家得宝被迫谢幕中国市场的原因是:中国消费者不喜欢自己动手DIY。该公司明白时,为时已晚。显然,因为劳动力成本较低,中国的中产消费者喜欢雇人进行维修服务。如果预先想到中国对DIY的低需求,家得宝可能会进行更多市场调研,比如询问中国消费者:如何解决家居维修问题,从而对DIY产品和服务模式进行调整。

方法4:旁观者视角。假设你是一支新产品开发团队的负责人,已经精心策划好了为期6个月的计划;无论是原始设计、消费者测试还是样品,都让你信心满满。而且你仔细地规划了管理团队最佳方案所需的一切,以及预期取得成功的原因。上诉做法正是丹·洛瓦罗(Dan Lovallo)和丹尼尔·卡尼曼所谓的“圈内人视角”。

这种视角通常会导致对现实过于乐观。跳出圈子看问题——如果你置身事外,面对同样的风险,会给予别人何种建议?旁观者视角能弥补圈内人视角的不足。例如,如果分析显示,你所在行业内仅有30%的新产品在5年内获得了利润,你还会建议同事或朋友接受70%失败的风险吗?如果答案否定,就不要贸然行事,除非有证据表明你成功的几率比其他人高得多。

旁观者视角还能防止“计划谬误”(planning fallacy)。计划谬误指的是在失败几率很大的情况下,人们侃侃而谈假如大获成功将会如何。如果冷静理智地分析一下所在市场中开发新产品所需的成本和时间,你很可能会发现现实比你的乐观估计要严峻得多,由此,你可能会修订或放弃原计划。

着眼目标

以更开放的心态面对你的目标也很重要,这么做能让你集中精力在合适时机做出最合适的选择。在这点上,大多数人不够明智,将自己囿于有限的、自认为值得一试的细分目标中,只见树木,不见森林。

一叶障目正是20世纪90年代初期希捷科技高管层努力避免的陷阱。当时希捷是世界上首屈一指的硬盘制造商,在收购了很多公司之后,该公司向决策分析师拉夫·肯利(Ralph L. Keeney)求教:在收购后,如何有效整合。

肯利对包括CEO在内的12名希捷高管进行了访问,以了解该公司的目标。通过收集所有高管的答案,他总结出了8大目标,包括创造最好的软件公司,为顾客提供价值;以及39个小目标,包括制定更好的产品标准和减少顾客开支。值得注意的是,每位高管平均只提到了1/3具体的小目标,只有一名高管提到了超过一半的小目标。但当列出所有目标的清单后,管理者们对应该抓住哪些机会有了更全面的认识,也达成了共识。如果他们没有系统性地总结这些目标,那么很多机会可能就悄悄溜走了。

刚开始进行决策时,你希望设立很多目标,然后再从中挑选出那些最重要的目标。比如希捷十分看重改善产品,因为产品一经改善,就会有更多满意的顾客和更好的销量,最终产生更多利润。当然,增加利润的途径还有很多,比如减员增效等。清晰地表达、记录并组织所有的目标能帮你认清这些途径,便于你根据可能产生的结果,从中选出最合理的一种。

在选择目标时,采取以下步骤能保证你需要触及的深度与广度。

寻求广泛建议。集思广益,向他人求助能让你的视野更全面。一项研究中,研究者让MBA学生列出他们的实习目标。多数人提到了七八个目标,比如“让我在寻找全职工作时更有竞争力”,“开发我的领导力技巧”等。然后他们看到了所有人目标的总清单,并被询问还有哪些目标适用于自身情况。结果是,学生们的目标清单扩充到了原来的两倍。当参与者后来为他们的目标打分时,那些受别人启发设定的目标比他们自己最初的目标得分要高。

在寻求他人意见前,一定要先拟出自己的目标,这样才不会受到他人意见的限制。当然你也不应该用自己固有的看法,限制住顾问的思路,比如:“我觉得公司新CFO应该具有并购经验,你怎么看?”如果你和其他人一起参与决策,请让所有决策者独立列出目标,然后汇总所有清单,就像肯利建议希捷做的那样。

反复检查你的目标。肯利通过咨询工作和实验经验发现,逐个审视目标,而非同时审视所有目标,能帮助人们发现更多选项。想找到一个能满足所有要求的解决方案十分困难,只会让决策者无所适从。

因此在考虑目标时,比如“外出静思会(offsite retreat指不在工作场所开的会,一般在度假地举办)”上所要达成的目标,不妨一次考虑和解决一个目标。当你希望人们分享总结去年的经验教训、开发某些领导力技巧和加深管理者对战略要务的理解时,逐一考虑目标才能更有效地实现目的。

首先你可能会设想,第一个目标需要很多场次的会议,甚至不同的活动:从邀请专家组织头脑风暴会议到参加顶级商学院的领导力座谈会。下一步,将所有的目标汇总。为了开发领导力技巧和招待陪同家属,可能需要组织一次类似拓展训练的活动。即使你最初可能不赞同某个想法,也要写下来,可能它会激发出对更多目标有帮助的其他想法。

慎思选项

虽然想定下万全之策,你必须要有积累到一定数量的选项,但你也须从中找出几个,至少两个,最好在3到5个,质量不相上下的理想选项。当然,你很容易在系统1思维模式的推动下做出错误选择,为自己直觉上的偏好找到理由。(就像一位家长对精力充沛、蹒跚学步的孩子说:“今天你想午休一次还是两次?”)这么做无非是在骗自己罢了。好决策必须通过谨慎思考才能得出。即便利用系统2思维都远远不够。如果你不能从一定数量的选项中挑出质量最高的选项,分析再多选项的利弊也是枉然。

遗憾的是,人们很少一次考虑超过一个选项。管理者倾向于把决策视为“是否题”,而不是发现更多选择。例如,他们可能会问:“我们是否要把零售家具业务拓展到巴西?”,但提问时他们根本没有考虑:业务拓展是否明智,以及巴西是不是最佳选择。

“是否题”仅仅是我们局限自己选择的一种表现。其他表现包括:只关注一个问题的某一类解决方案(心理学家称之为“功能固着”(functional fixedness)),以及在主观上给自己设限,不经查证就认定哪些方法有效,哪些方法无效。这些表现都反映了认知刚性(Cognitive rigidity,心理学上指人们在认知过程中产生的刻板思路),在我们受到时间限制、负面情绪、疲劳等压力影响时,认知刚性就会增加。这种情况下,我们的精力大多耗费在思考如何避免损失上,而非探索更多可能的新选项。

联合评估。孤立评估选项无法保证你获得最佳结果。请你试想以下著名研究试验中的情景:一家公司招聘编写一种新计算机语言程序的软件工程师。两名应聘者分别是两家名望相当学校的应届毕业生。其中一位用该语言编写了70个程序,平均成绩3.0(5.0为满分);另一位编写了10个程序,平均成绩4.9。谁能获得更高待遇?  

答案取决于你将两名应聘者横向比较,还是分别评价。研究中,当受试者处于联合评估模式,即将两位程序员横向比较时,认为工作经验更丰富、平均成绩低的应聘者应该获得更高薪酬。但当其他组的人被要求分别评估两位程序员时,平均成绩高的应聘者薪酬更高。当没有比较时,你无法判断完成了70个程序是多还是少。在分别评估模式下,人们更容易关注那些他们容易衡量的标准,比如学习成绩,而忽略了那些他们无法判断的因素。人们在没有考虑周全所有相关因素的情况下就做出了决定。

当你在做出某决定时,考虑一下还有哪些没有想到的因素,这是一种有效进入联合评估思维模式的方法。该方法强迫你发现其他可能性。耶鲁大学一项研究表明,当被问及“你愿意花14.99美元购买一部喜剧片影碟吗?”,75%的受试者表示同意。但当被问及:愿意花同样的钱购买喜剧片影碟还是其他东西,只有55%的人愿意购买影碟。这一简单的联合评估模式案例说明了经济学家定义的机会成本问题——当你购买一样东西时,也就意味着你放弃了其他东西。    

尝试“消失选项”实验。一旦人们认为,某个选项已经胜券在握,就会按照该选择进行下一步。他们通常不愿意再寻找更多其他选项,哪怕其他选项比现在的更好。为解决这一问题,决策专家奇普·希思(Chip Heath)和丹·希思(Dan Heath)推荐了一种思考窍门:不妨假设,你在所有选项间犹豫不决,然后自问:“我还能做些什么?”这个问题能激发你探索更多其他选项。

前文中我们提到的在巴西扩展家具业务案例就能应用此法。你可以这样问:“假如我们不能在南美投资,结果会怎样?”,“我们还能利用这些资源做些什么?”这样提问能激励你考虑在其他地区投资,改善公司现有商店的业务,或全面升级网上业务。如果可行的选项不只一个,或许你应该考虑折衷方法:比如,在巴西市场租赁店面进行试水,而不是直接建立巴西分公司,把富余的资本用于改善公司本部。

攻克动机性偏差

上述所有这些关于未来、目标和选项的认知偏差都属于“动机性偏差”。这种偏差源于强烈的心理需求,比如强烈的情感依赖或情感投入。克服动机性偏差尤为困难。你倾注了大量时间和资源,终于苦思冥想出某个方案,却在数月后被某人全盘否定。你明知自己应该放弃,但“心血不能白费”的强烈念头蒙蔽了你对利益和风险的判断。你有种执意孤行的强烈冲动,一心想证明自己的方案就是正确,就是更好。

我们对于自己判断的盲目自信只会让事情变得更糟。过度自信的原因:一是我们过于看重自己所掌握的信息(见边栏《如何避免误判》)。二是因为我们对自己看不到的事物一无所知,所以很难构想出分析和解决问题的其他途径。

但有些动机性偏差还是能够防患未然的,比如我们执意想采取的某些行动。我们可以利用“绊网”(trip wire,一旦触及就会绊倒人或动物的绳索,用于禁止进入的某些场所),防止自己进入误区,回归更理性的思考方式。珠穆朗玛峰的登山向导善于运用此法:他们事先会宣布登顶的截止时间,如果登山队在规定时间内尚未登顶,就必须返回营地。根据具体天气状况,登山队还有可能不得不放弃整个行程。以理智的眼光分析,尽管登山队可能已付出了长达数月的训练和准备,但在必要时,必须放弃这些沉没成本。

在局外人看来,几乎所有人都会达成共识:忽略返程时间会对生命造成威胁,风险系数极高。但对损失的厌恶感令人产生了强大的逆反心理。如果不设下绊网,很多登山者会一意孤行,不愿放弃他们的登顶之梦。尤其是在高海拔缺氧环境中,系统2中的理性思维无法发挥作用,增强了登山者冲动行事的概率。他们爬得越高,就越无法做出明智决策,也就越需要绊网的帮助。    

商业中的绊网能让人们免于遭受“现时偏差”的影响。现时偏差指只顾眼前利益,忽略长远目标和后果的倾向。例如,你明知道参加一项培训对你很有帮助,却再三拖延。如果你能公开宣布:老板希望你接受这项培训,自己一定会参加,就很难再继续拖延下去。为自己设定绊网,比如一个截止期限,并告知有关负责人,能有效避免拖延和健忘。

绊网还能在激烈竞标中发挥重要作用。竞标过程中会出现协议尚未达成,但已经耗费了很多时间和精力的情况。此时,高管们通常会加大竞标力度,不惜多付数百万甚至数十亿美元。问题在于,人们的判断力会随谈判进程而变,比如新公布的信息可能会让你愿意支付更高的价格。

在这类情况下,你可以设定一个形同绊网的决策时段,但不必过于严苛。绊网能激发你的思考,而不是强迫你采取某一行动。如果竞价攀升超出你所能接受的范围,不妨让自己停下来,重新思索一下理想的目标和选择。决策时段比严格的时间点更具灵活性,给你留下了选择多种行动的空间,但需要注意的是,这种比较宽松的绊网也会增大你意气用事、做出短视决定的风险。

尽管任何时候我们都可能陷入狭隘的思维模式,但当我们面临一次性决策时,由于无法借鉴以往的经验,思维特别容易受到局限。在此类情况下,应用策略,扩展我们对未来、目标和选项的看法,显得尤为重要。清单和算法等工具能够减少我们记忆上或注意力上的负担,让我们对决策的准备更充分。其他诸如绊网之类的工具,能够保证我们在紧要关头把注意力集中在该集中的地方。

归根到底,一条普遍适用的规则是:对于每项决策,我们都要预设3种未来可能的结果,制定3个关键目标,找到3个可行选项。当然,再多准备都不为过,但这一普适规则能把我们从令人迷茫的无数可能中解放出来,毕竟过犹不及。

“智者千虑,必有一失”。即使最明智的人,在判断和选择过程中也免不了出现偏差。偏差不是我们一厢情愿就能克服的,但至少我们能够引导自己走上正轨,当断则断,尽可能预测并攻克偏差。刘铮筝| 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑

杰克·索尔是杜克大学富卡商学院副教授。

凯瑟琳·米尔科曼是宾夕法尼亚大学沃顿商学院詹姆斯·坎贝尔运营与信息管理助理教授。

约翰·佩恩是富卡商学院约瑟夫·鲁汶工商管理教授。

他们三位合著新作《摒除偏差指南》(A User ‘s Guide to Debiasing)将作为独立章节出现在《威利·布莱克威尔判断决策手册》中,将在2015年内付梓。

如何避免误判

当我们过于轻视或重视手边的信息,就容易失策和误判。这一问题普遍存在于各种不同的偏差中,以下是一些避免误判的小技巧。

解困

通过摒除偏见、特殊联系和不相干因素的影响,改善判断力。

例子

乐队招聘时,会隔着帘子倾听演奏,以此消除性别偏见。当这一举措得到推广成为招聘标准后,乐队中女性成员从1970年的5%提高到今天的40%。

许多教授在判卷或改作业时,为确保打分公平会把学生名字遮盖起来(或让助理帮忙)。

清单

通过集中注意力,减少因健忘和其他记忆混淆造成的错误。

例子

风险投资家通常列出一系列审查创业者的标准。

精明的招聘经理会通过有计划的面试评估候选人(这类面试比开放式面试对候选人表现的评估要精准得多)。因为一旦对回答建立起评估标准,就能从不同纬度来衡量候选人。

算法

事先决定每条信息应获得的重视程度,确保前后一致。*

例子

银行和其他贷款方利用评分算法预测消费者的信用可信度。

例如在职业棒球队中,雇主已经开始在招聘过程中利用算法。一项调查表明,计算机对申请者评估的准确度,高出人力资源评估的25%。

*由于算法中含有起设计者的偏差,最好与其他消除偏差的工具一起使用。

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延伸阅读

要想了解更多决策方面信息,请登录HBR.org阅读以下文章。

《回音室之外》(Beyond the Echo Chamber)

亚历克斯·桑迪·潘特兰

《决定如何做决定》(Deciding How to Decide)

休·康特利、丹·洛瓦罗和卡米纳·克拉克

《决策中隐藏的陷阱》(The Hidden Traps in Decision Making)

约翰·哈蒙德、拉夫·肯利和霍华德·拉法

《关于决策你不知道的那些事》(What You Don’t Know About Making Decisions)

大卫·加文、迈克尔·罗伯特

《你不能当懦夫—提出强硬要求》(You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls)

《拉姆·查兰访谈录》

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。