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培训讲师谈管理:好创意来自外行人

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

以下实验足以说明为何要向你专业之外的人寻求创意:研究者向木匠、屋顶工和单排轮滑爱好者请教,如何改进他们在各自活动中所用安全装置。结果显示,每组人都更擅长思考其他行业的创新解决方案。实际上,专业差异越大,解决方案就越新颖。例如,轮滑爱好者比屋顶工更擅长在改进木匠安全装置的舒适性和便利性方面给出新想法。

多项调查表明,从表面上不相关,但深层结构上一致的“类似领域”寻求专家意见裨益良多,尤其有助于企业找到获得突破性想法的新途径。该方法形同众包——抛出问题,然后广泛征集解决方案。受此启发,某自动扶梯公司想出了给建筑物安装高层扶梯的方法;某仓库管理软件公司改进了零部件追踪方式;还有某食品服务供应商发明出更高效的炸鸡深底锅。

本研究不仅充分解释了企业为何要冒险涉足截然不同的领域,还给出了方法。这很关键,因为如果没有广泛搜集专家的系统,想要从其他领域获取创意的管理者往往就只得和身边的人讨论,比如自己公司的研发和营销团队、设计专家,或客户和供应商。

哥本哈根商学院的玛丽昂·伯爱兹(Marion Poetz)是调查木匠、屋顶工和轮滑爱好者的研究者之一。她追查了寻找类似领域的方法,并与德国泽佩林大学的莱因哈特·普吕格尔(ReinhardPrügl)证明,麻省理工学院的埃里克·冯·希贝尔(Eric von Hippel)等人提出的“金字塔式搜索”(pyramidsearches)概念的重要性。做金字塔式搜索时,你首先要确定谁非常了解你感兴趣的话题,然后询问谁在他们的领域中专业知识更丰富;换句话说,谁是本领域内处在“金字塔”顶端的人。处在顶端的人往往是些好奇心极强、见识广博的人,他们能给你介绍类似领域的专家。接下来你要努力攀爬到下一个知识金字塔顶端,找到行业精英,然后再攻占下一个金字塔,直到从不同领域中找到一组富有洞察力的人。

伯爱兹和同事运用金字塔式搜索,为某位需要有效装卸叉车方案的叉车制造商寻求类似领域的专家意见。他们首先进行头脑风暴,选定了一位经常使用并装卸叉车的物流公司老板。通过这位老板,他们找到了一位农用拖拉机的机械装载系统制造商,并最终被引荐给一位娱乐活动业人士。他在迅速装卸演唱会用的舞台设备方面经验丰富,而正是这位演唱会专家的建议可以直接解决叉车装卸问题,而且还是极具创意的解决方案。

寻求类似领域专家看法的途径还有很多,比如进行“广播式搜索”,即抛出问题,期望那些可能解决问题的人会感兴趣。但伯爱兹和普吕格尔发现,金字塔式搜索有一重要优势:你会在搜索过程中不断学习。随着你从新领域的专家那里得到越来越多的反馈,你可以修改、提炼甚至替换先前的问题。

位于俄亥俄州代顿市的莱特兄弟研究所(The Wright Brothers Institute)在寻找其“发散式合作”项目的参与者时采用了同样的做法。这些研讨会为解决客户的创新问题而设计,运作的理论基础是来自多个背景的人联合起来可以获得最佳创意。找到正确的人是个挑战:参与者要非常了解与客户所在行业不同但又相关的领域。“为认清挑战的本质,我们按问题涉及事务的不同,将问题分解为多个小问题,然后确定哪一行业会处理类似事务。”该研究所创意实验室主任巴特·巴泰勒米(Bart Barthelemy)说。

以下案例为《哈佛商业评论》英文版编辑最近亲身经历的一个为期两天的研讨会。客户是美国军方某分支机构,它想找到从复杂信息流中提取关键数据点的途径。参与者包括警探、消防队长、股票经纪人、小说家、空难调查员、历史学家和职业棒球联盟的球探,他们都描述了自己如何收集信息以及怎样区分重要数据和不相干的数据。这些人从左向右依次分享的想法都非常精彩,棒球球探的观点更是给人留下深刻印象。

伯爱兹和同事以及莱特兄弟研究所的实验表明,我们在寻求和利用不同领域专家的洞见时,可以借鉴以下五条原则:

说清本质。在搜索之前先撇除可有可无的细节,这样你才能看清问题产生的深层原因。接下来思考如何表述才能让其他领域的人领会问题。例如,可以将某个交通流问题归结为“使多种元素在复杂系统中顺畅流通”的需要,这样医生和循环系统研究员就可能给出一些重要意见。同时,你的目标要明确:你在寻找彻底解决问题的方案还是你更注重方案的可行性?如果是后者,将你最初学到的知识作为出发点,继续挖掘新想法。

寻找创意者。搜寻富有创意的思考者,或者有前卫意识、想在自身领域中解决类似问题的人。比如某个小说家就在发散式合作研讨会上谈到如何通过线索看穿他人动机和思想,并给出中肯意见。

模糊思维。发散式合作方法关键的一点是参与者往往在研讨会结束后才知道客户是谁,或者问题到底是什么。巴泰勒米解释说,这有助于他们全面探索问题的“模糊前端”(fuzzy front end,指新产品创意的形成与开发——译者注)。他希望参与者提供看法的时候不受拘束;至于他们的意见能否纳入解决方案,由客户决定。

促进交流。正如你的预期,类似领域的解决方案有时无法像直接针对目标市场的方案那样,可以迅速见效。因此,如果在这个过程中你请类似领域的专家与目标市场的专业人士互相交流看法,让“外行”专家熟悉问题,这样他们提出的方案就会奏效。你仍旧可以彻底革新,但专家对问题某些具体方面的见解会中和你的想法。

寻找高风险领域。你的目标是找到比你所在领域更先进、技术上更复杂或者风险更高的领域。这些领域较有可能提供大量经过检验的观点,比如某安全装置制造商可能会向治疗脆骨症的医生征求意见。如果你冒险涉足类似领域,那就准备听到意料之外的想法,并校正之前形成的看法吧。(刘筱薇/译 时青靖/校 万艳/编辑)

理念回归实践

“驳倒那些唱反调的人”

托马斯·诺瓦切克(Thomas Novacek)是国际领先电梯、自动扶梯和相关服务供应商迅达集团自动扶梯分部的研发主管。他在与本行业相差很大的领域(有些甚至是你意想不到的领域)中挖掘创意的能力已日渐成熟。最近他接受HBR采访时谈到了类似领域的思考方法,摘录如下:

能举例说明你是怎么应用这个方法的吗?

我们在2006年要解决的问题是:把自动扶梯安装到有拐角的地方时,该如何让还未经组装的巨大扶梯转弯。在玛丽昂·伯爱兹的帮助下,我们找到一些扶梯专家,同时还邀请了14名类似领域的专家来贡献意见,比如某滑雪场和某玩具火车公司的员工。我们当即采用了几个想法,而且到现在还在使用其中一个采矿业专家提出的建议,即安装扶梯前先全方位(高度、宽度和长度)缩小部件,这样部件就会像乐高方块一样,轻易地拼合在一起。

管理者有可能反对用这种方法寻找解决方案吗?

管理者会因多种原因阻挠激进创新想法的应用,比如他们不了解,或者不知道如何实施这些想法。所以如果有人想到一个好主意,我会聘请他或他所在的公司团队暂时加入我们的项目。如若我没请到他们,我会到他们所在领域寻找其他人才。这点很关键,因为现在你的公司有了懂得如何应用这个想法的人了。手握这一砝码,你就可以驳倒那些声称该想法不可能实现的反对者。

你还在沿用这一做法吗?

是的。我们一直都在用这个方法提高诸如扶梯梯级、扶手和栏杆部件的安全性以及稳定性。事实证明这一概念非常有效。我会继续整合“类似领域”专家的观点。

前沿-寻求专家意见1

惯用左手的人年收入平均比惯用右手的人低10%到12%,部分原因是他们的认知测验分数稍低,而且有较多行为问题。

《左撇子的工资:偏手性、脑部构造差异和人力资本积累》(THE WAGES OF SINISTRALITY: HANDEDNESS, BRAIN STRUCTURE AND HUMANCAPITAL ACCUMULATION),乔舒亚·古德曼(JOSHUAGOODMAN)|文

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。