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培训讲师谈管理:Twitter联合创始人:做机遇创造者

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

我出生于一座富裕的小镇,父母在我小时候就离婚了,此后父亲几乎消失在我的生活中,我们的生活十分贫穷。当身边的小伙伴们都在打棒球和踢美式足球的时候,我却没有条件参加。8岁那年,我已经开始修草坪赚钱养家了。

上高中后,我很快发现校园社交的“秘密”,加入球队更容易扩大交际圈。我天生爱运动,可是从未参加过团体比赛,对篮球、垒球和足球我都不擅长。不过,学校里没有男子长曲棍球队,我想既然没人知道如何打长曲棍球,那么其他人对长曲棍球的认识都和我一样。于是,我去跟校方谈判,想说服他们成立一支男子长曲棍球队,校方的条件是如果我能找来教练并且有足够的学生报名,就可以成立球队。结果我成功组建了球队,后来我的长曲棍球玩得很好,成了球队队长。

这段经历蕴含了一个同样适用于商界的宝贵道理。有人认为机遇就像字典里定义的那样,是一系列让可能变为现实的机缘。人们常说“发现机会”或者等待“机会来敲门”,好像机遇是水到渠成之事。

对此我不敢苟同。我认为你必须成为促成这种机缘的建筑师,机遇不是等来的,而是构建出来的。回顾我过去的40年人生经历,你会发现我从不等待机会大驾光临,而是不断地制造机会。我早期的事业如此;和朋友们创立Twitter也是如此;最新的创业同样如此。企业家精神实质上就是创造自己的机会。初创公司尤其如此,你自封为CEO,然后着手实施创业大计。

我的第一份全职工作正是自己创造机会获得的。当时我拿着奖学金在马萨诸塞大学波士顿分校上学,但学得并不开心。我在利特尔&布朗出版社做一份兼职,负责在办公室搬迁时运箱子。那时候,它们刚刚开始使用Mac电脑操作,取代了传统的美工刀和纸。我儿时的一个朋友有Mac电脑,所以我已经使用photoshop和夸克(Quark)图像软件好多年了。

一天,我独自在办公室,发现了一张递送表格,上面写着给一本书设计封套的任务,于是我很快在电脑上设计了一个封套,然后把它夹在提交的文件中,没有告诉任何人是我做的。几天后,公司艺术总监问起是谁设计的那个封套,因为它被编辑和销售团队选为最佳设计。他惊讶地发现设计者居然是一个箱子搬运工。当他知道我会使用设计软件时,就给了我一份全职工作。我想既然读书就是为了毕业后找到这种工作,索性就退学接受了这份工作,把它看成是学徒期。那位艺术总监后来成了我重要的导师和密友,而我在设计和创意方面也收获颇丰。

塑造文化,妥善过渡

后来,我离开利特尔&布朗出版社,成立自己的设计工作室。但我很快发现书面封套的订单量太少,工作太清闲。那是上世纪九十年代末,网络正开始流行,所以当有人请我设计网站时,我很快学会了这项新技能。此后的几年里,我对网络的了解越来越多。我搬到纽约,与别人成立了一家社交网络雏形的初创公司,但是因为不喜欢那里的文化,我又搬回了波士顿。

2003年,谷歌宣布收购早期博客网站Blogger。此前,我一直拜读网站创始人埃文·威廉姆斯(Even Williams)的博文,于是我发邮件表达了与他共事的愿望,埃文则向谷歌推荐了我。我以为自己胜券在握,就去了加利福尼亚,结果发现还要进行一整天的面试。面试我的人很纳闷,谷歌倾向于招聘拥有计算机科学硕士学位的人,为什么要招聘我这样的大学肄业者。最终埃文成功说服他们聘用了我,我非常喜欢在谷歌与埃文共事,等谷歌上市后,我的期权开始变得非常值钱。如果我当时没离开谷歌,就会成为百万富翁,对于从小靠救济金生活的孩子来说,这相当具有诱惑力。但是后来埃文离开谷歌,成立一家新公司,我不得不做出选择:我搬到加利福尼亚是想为谷歌工作,还是和埃文工作?我选择了埃文。

埃文的新公司叫Odeo。我们试图创建一种播客的雏形。我不能说我们一败涂地,但是这次创业并不成功,部分原因在于苹果公司的iPod走红后大举进军播客领域。

到2006年初,事实已经清晰无比,我们的商业模式无法成功。于是,埃文让大家各自选择一位合伙人,花两周时间构想出一件新产品。

这就像上体操课需要选择伙伴一样,我知道我会选择杰克·多尔西(Jack Dorsey),他是我在公司最亲密的朋友。杰克当时在使用美国在线的即时通信软件。用户在下线时可以更新状态,比如更新成“我在吃饭”。“我们也许可以把简短的用户状态做成一件产品,”杰克说。

起初,我们专注于移动手机,发条短信就可以更新状态。我们做好模型,两周后展示给团队的其他成员。他们并不感兴趣,但是埃文建议我们继续开发。我们照做了,产品有了改善。在为产品取名时,我们请同事写下他们的建议。其中一人提议Twitter,我极力支持这一选择。后来,我画了一只小鸟,成为公司网站的商标。我还开发出了一些关键的术语,比如你可以“关注”别人(原计划是设计一个“倾听”按钮),我和杰克共享Twitter的专利技术。儿时的我一直幻想着成为发明家,所以这项发明专利让我非常自豪。

Twitter的员工不是程序员就是计算机科学研究生,我两者都不是,所以我必须自己创造机会为公司做贡献。我是设计师,我的工作是给技术带来人文气息。我专注于产品,不断地提出改善建议。我还负责向外界传达Twitter的公司理念。

起初,人们非常关注我们的用户数量,工程师特别关注数字。我说服公司的每一个人改变观念,当外界问及数字时,应该回答“数字并不重要”,我们应该尽量打响品牌。谷歌的朋友曾问过我,“你希望五年后Twitter是什么样子?”我竭力让公司关注这一议题。

我还把塑造企业文化的工作揽到身上。有企业就会形成文化,不管我们是否喜欢这种文化。但如果我们时刻关注它,就可以把它打造成公司的制胜武器。在文化塑造上,我的尝试之一是每天在公司网站上发表博文。我希望借此展示我们的人性和脆弱的一面。创业初期,我们的网站经常崩溃,我尽量对此开诚布公:“网站崩溃了,事情就是这样。我能承诺,网站以后不会因同样原因崩溃。”

我在Twitter承担的另外一个角色是制定公司的公共政策。我强烈捍卫言论自由,坚持Twitter不因个人喜好而删除用户内容。除非极个别情况——主要是法律原因,才可以删除内容。我坚持Twitter在政治上保持中立。

我从未想过担任Twitter的CEO,也没真正当过。我一直把自己当作配角。权力对我毫无诱惑力,我很欣赏承担CEO一职的朋友们,而我只想在背后支持他们。当公司管理层变动时,配角就显得非常重要,我觉得有义务帮助管理层实现平滑过渡。杰克·多尔西是我们第一任CEO,后来董事会想找一位经验更丰富的CEO,于是埃文替代了他。一些同事希望杰克马上离开,我主张留他在公司,让管理层妥善交接。

后来埃文和我聘请迪克·科斯特罗(Dick Costolo)担任首席运营官。他是一位很棒的产品设计师、非常聪明的思考者和风趣的人,我们都喜欢跟他相处。当董事会决定撤换埃文,让迪克担任CEO时,我敦促董事们为埃文安排新位置,最终他们听从了我的建议。每次CEO更迭,我都努力帮助员工把视线从老管理者转移到新管理者身上,并鼓励大家思考对公司最有利的选择,而非谁去谁留。

不幸的是,董事会倾向于频繁更换CEO。事实上,这是他们唯一的办法。他们不会改善产品,不会提高任何关键指标。当公司情况看起来不妙时,他们就换人。既然我是董事会成员,所以我会竭力抵制这一行为。我常常说,“不,不要炒掉CEO,让我们来帮助他。我们看看他的弱项在哪儿,让他变得更强大。”即使必须换人,处理方式通常也比从前更为妥善。

挖掘世界知识

我最近创立了Jelly Industries公司,这是个颇为偶然的机会。我喜欢边走边聊,经常和聪明有趣的人相约一起散步很长时间。2012年,我约了Twitter前同事本·芬克尔(Ben Finkel)一起散步。我们讨论到搜索引擎的工作原理以及建立新搜索引擎的设想。我记得谷歌的搜索业务副总裁说过,“网络上拥有浩瀚无边的信息,但是世界上绝大部分的知识还被锁在人脑中。”

那么,如何建立一个搜索引擎来挖掘全世界的知识呢?

我们最终创建了一个集各种社交网络于一体的App,用户可以向它发问。我们将之命名为Jelly,寓意水母的分散神经网络。人类有帮助他人的愿望,乐意解答他人的疑问。这个App还行,但不算足够出色。即便我们再花4年时间,估计也只是小成。我自己想创建一件能带来更大影响的产品。

2014年,我们有了一个叫Super的新App,名字取自Superlatives(最佳者)的缩写。我们团队在Jelly项目上寻找亮点时,意外地创建了它。它给出用户一个提示词——“最好……”或者“最坏……”或者“我爱……”,然后由用户完成句子。在这里,人们可以说出一些在其他平台上不会分享的想法。它歌颂混搭文化,鼓励人们发表一些表达内心情感的内容。

在Jelly,我第一次担任CEO。过去其他CEO的成败经历告诉我,缺乏沟通常常会导致初创公司失败。我们公司现在只有7个人,而且共处一室,很容易得出我们不大可能有鸡同鸭讲的局面。但事实并非如此,虽然我一半的时间都在忙于沟通,但还是要努力一番才能保证沟通顺畅。同样,如果董事们没有听到我的声音,他们就会觉得我做得很差。如果我告诉董事会,“我们做得不好,”至少他们会想,很好,这个人知道公司做得不好。所以,我每周都给董事会写邮件。用户的邮件我也一一回复。我一直都在不断地沟通,因为经验告诉我,这是CEO最重要的工作。 李茂 | 译 刘铮筝 | 校李剑 | 编辑) 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。