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培训讲师谈管理:TommyHilfiger董事长:私有化激活转型

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

我与汤米·希尔费格(Tommy Hilfiger)的第一次相识可以追溯到1990年左右,那时他在时尚界已经相当有名。20世纪60年代末,汤米是一个生活在纽约州北部的少年,他到处搜寻时尚服饰,无奈当地服装店没货,于是他会和朋友们驱车前往纽约市,购买很多喇叭裤和嬉皮服装,然后开回北部在他的大众汽车后备箱里兜售。不到20岁,汤米和一位合伙人开了一家名叫“人民之地”(People’s Place)地下室商店,后来发展成一家小型连锁商店。20世纪80年代中期,汤米搬到纽约市,他找到一位资助人并推出了自己的品牌:经典的东海岸休闲、轻松风格服饰,灵感来自他此前在加州的生活经历。1985年,他的广告代理商在时代广场竖起了一块广告牌,将Tommy Hilfiger比作Calvin Klein、Ralph Lauren和Perry Ellis。这是一个大胆的宣言,让Tommy Hilfiger跻身一线品牌,汤米则凭借自己的远见卓识实现了这个目标。

20世纪90年代,TommyHilfiger成为时尚界最炙手可热的品牌之一。我接触Tommy Hilfiger是在1996年,当时我成为一家初创公司的合伙人,该公司获得Tommy Hilfiger品牌在欧洲的产品销售许可。那时,Tommy Hilfiger的美国业务蓬勃发展:从1997年到2000年,公司的整体销售额翻了一倍多,股市表现也非常喜人。但这一切都是有代价的,公司品牌过热,炒作太厉害,扩张得也太快了。后来,它的美国产品逐渐偏离其核心价值,需求下降时,店家打折促销,公司的设计师也开始制作看起来像打折品一样的产品,从而形成恶性循环。21世纪最初几年,Tommy Hilfiger的美国销量逐年递减。新上任的CEO带来了转型方案,他准备冒险一搏,希望通过收购将Tommy Hilfiger打造成一个多品牌公司。在我看来,这一方案不太可行。

外界对上市公司的预期是每个季度都实现增长,这是当时Tommy Hilfiger转型面临的一大挑战。有时候,收缩业务是打造盈利性和可持续性的最佳方法,但是在公开市场的聚光灯下这很难操作。我最初构思战略时,做梦也没想过找私募基金买下公司,将其私有化。但我最终意识到这是重建品牌核心的最可行方法。现在我依然相信它是正确之举。

我和汤米合作得很好,但是我们的背景完全不同。我生于荷兰,在那里获得工商管理学位,毕业后出国工作,分别在香港和洪都拉斯呆了一年,然后来到纽约。1980年到1983年,我从事投资级钻石交易,后来市场崩盘,整个行业倒闭。接下来的4年,我作为独立顾问协助欧洲公司进入美国市场。在那段时间里我第一次接触到服装行业。1985年,我遇到香港传奇投资家曹其峰,他的投资涉猎许多服装公司,包括Ralph Lauren和Michael Kors。1987年,受曹其峰之托,我回到阿姆斯特丹负责Ralph Lauren的欧洲运营工作。4年后,曹和他的合作伙伴——加拿大服装创业者劳伦斯·斯特罗尔(Lawrence Stroll)——收购了英国的佩佩牛仔裤公司(Pepe Jeans),我再次加盟负责该公司的运营,然后就从1992年一直做到1999年。

20世纪80年代末,曹和劳伦斯卖掉了RalphLauren的欧洲业务,并成为Tommy Hilfiger的大股东。汤米具有非凡的创新视野和营销意识,能够确保品牌和产品战略正确,他意识到优秀的商业合作伙伴能为公司成长带来巨大价值,而曹其峰正是这样的伙伴,1992年,他们将公司成功IPO。

品牌侵蚀之时

在佩佩牛仔裤工作的几年里,我们注意到很多欧洲时尚客户去纽约旅行时会带回来Tommy Hilfiger的衣服。Tommy Hilfiger在欧洲具有难以置信的威望。所以,我和曹其峰讨论要拿到它在欧洲的销售许可,1996年我们与Tommy Hilfiger签约成功。接下来的几年里,我们做了一个重大的决定,即专注于品牌基因,只销售经典、高端产品。在美国,Tommy Hilfiger逐渐沦落为街牌,大而宽松的牛仔裤和衣服上大大的品牌商标,使品牌的经典服装黯然失色。当品牌标识过于明显时,巨大的商标和人手一件的服装会起到适得其反的作用。2000年,Tommy Hilfiger在美国达到顶峰,公司开始遭遇市场阻力。

在时尚行业,需求疲软导致打折促销。一旦打折活动持续得太久,就会带来结构性问题,设计流程也会受其影响。举例说明,多年来Tommy Hilfiger的设计师一直设计售价79美元,但外观和质量相当于89美元的衬衫。当市场对品牌不利时,零售商为了促销不得不将标价降为49美元。售价49美元要想盈利,就必须在材料、样式和质量方面做出很大让步。设计师开始慢慢融入打折促销的环境,品牌则进一步遭到侵蚀。

在我负责的欧洲业务分部,我们选择不销售低质量的产品。制胜欧洲市场,我们必须销售价格是99美元但看起来像150美元的衬衫。2001年,我们采取措施,逐渐降低对美国分部的依赖,建立起自己的设计中心和供应链。从2000年到2006年,Tommy Hilfiger的美国销量逐年递减,而欧洲销量每年增长约50%。起初,几乎没人注意到我们的成功,因为我们成立之初的规模只有2亿美元,而公司的整体规模近20亿美元。但是随着美国销量降至10亿美元,后来又降到8亿美元,欧洲销量从4亿美元升至5亿美元,我预计公司会认可我们的战略,并将其推行至整个公司。然而全球管理层和董事会都常驻纽约,他们过度关注美国本土业务,同时也面临着来自股东的巨大压力。他们认为公司需要竭力收复失地,重振美国业务,提高公司在美国的收入。2003年,新的CEO上任,他提出通过收购促进增长,而且组建了团队执行收购兼并战略。

我的想法和说法是截然相反的战略:集中资源用于具有盈利势头的部门,而非耗费资源收复失地,在我看来,美国批发渠道业务应该进一步缩减,并降低其重要性。我是在研究了公司的财务报表,进行了一些粗略估算后得出的上述结论。Tommy Hilfiger的加拿大和欧洲分部均实现了盈利,公司在北美拥有125家奥特莱斯商店,因为它们可以生产自己的产品,也实现了盈利。但是,美国的百货商场业务却是一个灾难。公司有一些高昂的运营费用,部分是公司收入很高时遗留下来的,部分来自于执行收购兼并战略,削减这些费用会有助于公司重新实现盈利。

私募基金救火

然而,上市公司很难进行上述转型,原因无非是太过极端,整体收入下降得太明显,股东很难接受。削减上市公司的一些额外费用正是我们希望节省的资金,人们可能不知道上市公司的法律和咨询费用是何其之多。

我曾试图说服董事会接受这一想法。当时,董事会主席非常赞成我的计划,汤米也赞成,但是新CEO极力反对,其他很多董事会成员保持中立态度。我此前跟董事会接触不多,而新CEO是这些董事们招聘进来的,并且他此前的18个月一直在兜售自己的想法。所以,董事们对公司即将进行的“超激进”重组表达了程序上的关注。他们似乎更关注自己对股东们的法律责任,而非解决战略问题。在我看来,解决战略问题才是企业家该做的事。

董事会给我的反馈是如果我想推行自己的战略,那么我应该找来收购方。于是我开始接触各种各样的私募基金,最终董事会开始拍卖公司股权。整个拍卖过程长达6个月,中标者是安佰深集团。这家私募基金总部在欧洲,Tommy Hilfiger在那里表现强劲,所以安佰深不太在意公司在美国的差劲表现。2006年5月,公司私有化交易最终达成。

随后我们展开了剧烈重组。我们不得不做一些极其艰难的决定,美国员工人数削减了40%,公司全球管理团队的大部分职位开始转移到全球总部阿姆斯特丹。私有化之后,我们不必为实现所谓的短期目标而惶惶不可终日,不必再担心下一季度的销售报告。相反,我们可以专注于寻找最佳结构和长期战略。

缩减美国业务的战略为品牌转型奠定了基础,最终Tommy Hilfiger在不到4年的时间里打了一场漂亮的翻身仗。我们在服装设计、时装秀方面进行投资,继续与世界各地艺术、体育和娱乐圈偶像高调合作,品牌认知度在美国得到提升,而且与我们在全球其他市场的高端形象保持一致。同时,我们平衡内部资源,维持公司全球增长和业务不断扩张的势头。

与安佰深合作是一场非凡的学习经历。典型的私募基金故事是合伙人将公司过度杠杆化,或是过度剔除成本,但安佰深没有这样对待我们。部分原因是安佰深从未认为Tommy Hilfiger过于臃肿,我们找到它时就带着削减费用的计划,那时候它甚至觉得我们的目标太过激进。由于我们的计划最初很成功,所以安佰深愿意继续对品牌投资。比如,我们在曼哈顿开了一家两万平方英尺的旗舰店,这一举动旨在提升品牌形象,是一笔数目不小的市场营销费用,但安佰深对此没有提出任何异议。在现金管理和资金管理方面,我们也收获颇丰;我原以为我们在这些方面做得不错,但是回头想想其实很业余,而安佰深教了我们很多。

成功的港湾

人们对私募基金的印象是正确的:它们非常关注投资后如何退出以及何时退出。安佰深收购Tommy Hilfiger数月之后,等公司重组一完成,我们就开始商讨再次上市的问题。在公司私有化18个月后,我们开始计划重新上市的路演。

2008年初,股市和经济表现疲软,路演暂时搁置;数月后,雷曼倒闭,市场完全冻结,我们不再讨论上市的可能性。那段时间,我们的心态绝对是先求生存,但事实上我们的业绩表现稳定。等到局势缓和后,我们开始再次增长,并实现了盈利。2009年末,我们与PVH集团进行出售谈判,PVH集团旗下还拥有Calvin Klein、Izod和Van Heusen等品牌。最终,我们于2010年5月成交,这时安佰深收购Tommy Hilfiger也只有4年。

自从出售给PVH集团,Tommy Hilfiger的业务在全球各地保持了难以置信的强劲势头,旗舰店继续扩张,将完整的生活方式带到全球各个城市。在PVH集团的支持下,我们大大加强了在市场营销和零售发展方面的投资,获得了包括印度、巴西和俄国等关键高增长市场的直接所有权或品牌合资权。Tommy Hilfiger品牌成为PVH集团扩张至新兴市场的先遣部队。PVH集团所有的盈利报告中都会提到Tommy Hilfiger的成功,它也是PVH集团股价表现优异的原因之一。

回首过去,我得到的一个经验是在全球化的今天,每个市场依然各不相同。由于文化各异,适合美国的不一定适合欧洲或亚洲,反之亦然。在欧洲拥有大量业务的大型美国时尚品牌凤毛麟角;除纽约、芝加哥和洛杉矶之外,在美国拥有大量业务的大型欧洲时尚品牌也是少之又少。有时候,我们必须要接受这样一个现实:如果我们不因地制宜,某个市场的成功之道可能无法复制到其他市场。(李茂 | 译   刘筱薇 | 校  李剑 | 编辑)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。