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培训讲师谈管理:GE创新关键3法则

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

今天的商业世界变革速度越来越快,大多数行业实际上已经成为买方市场,客户需求不一定是特定的产品或服务,而更可能是企业能否提供实现经济效益的解决方案。因此,通用电气(General Electric,以下简称GE)创新的出发点始终着眼于对市场与客户的深入了解。

早在20 世纪初,GE 公司就开始了同中国的贸易,目前GE 所有业务部门都在中国开展业务。GE 在中国的发展是一个不断求变的过程,也在不断探索和寻求新的模式与方法。15 年前,当时GE 公司70% 的销售都在美国和其他发达国家,新兴发展中国家份额相对较少,所以很多美国的基础创新成果转化成产品后就直接投入市场,那时GE 的创新方式叫做源创新,即在美国创新然后推向全球。大概在七八年前,整个新兴市场迅速崛起,GE 开始考虑如何将先进的技术平台落地到新兴发展中国家,针对当地的需求开发产品,于是我们有了反向创新模式,即以新兴国家为创新起点,再反向推向全球。后来,我们在反向创新的基础上,又产生了一个新的模式——协同创新。与反向创新的最大区别是,协同创新是把客户纳入到创新过程之中,让客户参与我们的创新。

在过去的几年中,我们看到GE 发生了比较大的变化,至少是GE 中国团队发生了变化:以前我们想的是卖什么产品,现在问的更多的是客户想要什么?我们的产品创新是不是能够满足客户的需求?因为任何好的创新都必须以客户为本,以市场为本,企业发展需要与客户的增长紧密联系在一起,只有客户赚钱,企业才能赚钱。

由外而内驱动

从创新角度看,无论是源创新、反向创新,还是协同创新,GE 创新本质上变的只是模式,我们的创新驱动力不变:它是由外而内的,由市场和客户需求驱动。

以GE 医疗业务为例,中国的医疗市场其实有两个,一个是高端,一个是基层。对高端的医院来讲,它的需求跟美国和欧洲的大医院没有什么区别,就是最先进的技术。这些技术无论在美国、日本或者中国研发,都可以在全球各地使用。因此针对高端市场,我们可以使用源创新的方式。

但是,中国还有基层医疗市场,比如乡镇卫生院或者社区卫生院,它所承担的职能以及需要的人才技能,与美国的情况差异巨大。从县人民医院、县中医医院、县妇幼医院,到大的社区卫生院和乡镇卫生院,中国基层医疗市场又有六七个不同的细分市场。对于基层医疗,我们的产品设计就不能只有一款,产品创新也不可能用拿来主义,而是需要反向创新。比如,GE 的超声产品,中国原来只是接收者,但现在GE 全球的经济型超声研发中心就在中国,而且大概65% 到70% 的超声产品都在无锡研发、生产和制造,然后出口到全球。

此外,如果想要让GE 的产品既能体现最现代的技术,又能符合基层医疗的需求,足够简便易用,就必须要让客户参与创新。

针对中国基层医疗机构数字化升级,基层医师软实力和生产力亟待提升的迫切需求,2015 年4 月GE 发布了数字化X 射线影像系统iDR,该产品是GE 在全球推行协同创新模式以来诞生的重要解决方案。iDR 的研发过程改变了传统重研发轻互动的单向模式,使用“请进来”与“走出去”的方式将客户、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全流程。具体而言,iDR 的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点,都是客户参与创新的成果。

GE 的产品创新周期一般较长,像飞机引擎可能需要10年,重型燃机可能需要七八年、医疗设备可能是两到三年。如何保证在这个过程当中,我们研发出来的产品,最后还能符合客户的需求?这是对传统研发和生产的一大挑战,我们应对的方式是不断探索创新模式,以确保可持续地创新,通过不断的“试错”来保持创新的活力。

可持续的投入

对GE 来讲,创新是一个体系,这个体系里有很多要素在不断变化,但也有一些会保持不变。首先,创新需要持续地投入,不管是经济环境好或差,或者处于怎样的周期,这个原则是GE 不变的。每年我们会把全球营业收入的7% 到8%投入研发,这些研发包括长期的基础研发,可能要到10 年以后才能突破,短期并没有经济效益。同时,还有一部分研发是对产品的创新。GE 创新体系中很重要的一点,就是对创新本身长期不变的、可持续的投入,无论在集团层面,还是在每个业务部门,以及在不同的区域都是这样。

其次,我们现在在中国搭建的是全决策型的经济型产品研发中心。什么叫全决策?就是这个经济型全线产品研发中心在中国成立以后,所有决策都是在中国做,这样在决策层面上就非常清晰,但产品和未来的商业化过程是面向全球市场的。比如GE 现在核磁共振MR、CT 和超声的研发都是在中国做,中国研发这些产品不仅是为了中国市场,也是为了全球市场。

由于产品研发的所有决策都在中国,因此这个过程当中最重要的是人才能力。虽然流程和组织构架清楚,职责也明确,但最终的问题还是落在本土化人才能力的提升。如果把决策权力放在这边,本土人才能力跟不上也不行。2014 年,我们在天津建了首个核磁共振工厂,这是中国作为全球卓越中心的一个很重要的本土化措施。对于人才的能力培养,我们采取了两种方式,一个是送中国人才去美国有经验的工厂、研发中心培训。同时,我们也会派有经验的国外专家到中国来工作。比如天津工厂的厂长就是一位有着25 年经验,在美国制造核磁磁体的专家。他到中国可以把工厂做起来,同时也可以教会一批人。当然,人才培养同样需要持续地投入。

再次,GE 会有前瞻性的人才计划。所谓的前瞻性计划,就是我们每年都会做人才评估,但每年的人才评估,不仅是看今年的研究如何,展望明年该做什么,我们更多的是看5 年以后中国医疗市场的发展,GE 在中国应该怎么布局,这个布局需要多少人才,需要多少名工

程师,以及需要什么样类型的工程师?这些工程师,今天我们从哪儿去招聘?如何去培养他?这个路径如何达到?因此,这个前瞻性的人才评估计划,也在人才培养和创新过程中起到了相当重要的作用。

不断“求变”的文化

GE 是一家体量很大的公司,我们需要确保不管在世界上哪一个国家,哪一个业务部门,大家都觉得这个公司是GE。所以,大企业的流程管理不能有太多的人为因素。但是,这样的过程管理、流程管理也存在一些弊端,比如如何应对突发的情况,或者一些新兴市场的情况,以及如何在流程管理中突破现有的技术和壁垒去实现创新。因此,GE 是非常求变的,可能外部没有感觉到,但GE 内部的人会觉得我们的变化还是很快很多的。(参见边栏:《GE 公司的创新体系》)创新的关键是文化价值的驱使。求变的文化是GE 文化中相当重要的一部

分,我们认为如果世界在变,我们不求变,我们就会被淘汰。这样一个求变的文化,只要渗入到员工的DNA 当中,他就能够看到问题并提出来,然后我们才可以对现有的体制和流程做一些系统的改变。所以,2014 年GE 推的新价值观叫GE信念,GE 信念当中有很大的变化,其中有一句话就叫“闯未知,展佳绩”(Deliver result in an uncertain world)。

具体来讲,GE 会运用一些管理实践来帮助我们实现“求变”。比较经典的是“群策群力”(work-out)管理模式,work-out 模式起源于杰克·韦尔奇的时代。work-out 是什么概念?比如,我们发现一个问题,大家会集思广益,并把所有不同职能部门的人锁在一间房间里,大家就这个问题讨论,当天不找出解决方案就不能离开,所以就叫work-out。其实,这种模式是鼓励员工去发现工作当中的一些问题,然后调动大家的积极性。work-out 不仅是发现问题,还有如何解决问题,这些问题有的可能比较具体,有的可能是比较大的问题,甚至是涉及一些流程或者体制的改变。

另外,我们还有一个模式叫做“精益创新”(fast work),是指快速立项,快速测试,快速获得市场、客户反馈,其实这也是我们在全球试点的模式。现在,GE 在中国大概有五到六个项目是通过fast work 方式来重新确立研发项目。在fast work 之前,我们要做新的研发,预算都是按年来定的,年初立项之后,当年就不会有什么变化了。但fast work不是这样,它有点类似“风投”,比如项目组认为这是一个很好的想法,就报预算、立项,审核通过之后,下一个问题就是在未来3 个月你能够拿出什么样的结果。3 个月之后我们再来看是否达到了预期的结果,但不保证还会有继续的投资。这种fast work 更适应于全新的市场,因为有很多的未知需要不断去尝试,如果一下给一年或者两年的资金,对项目和企业本身来讲风险是很大的,我们内部一直在不断尝试fast work 模式。

在GE 创新体系中, 求变的文化起到非常积极的作用,它的体现方式有两种,一是通过潜移默化的影响,二是通过像work-out 和fast work 这些模式,在实践当中去应用。

对于任何一个全球化公司,中国都是不容忽视的市场,未来跨国公司在中国的地位和作用,既取决于双方战略需求的契合,也取决于从“市场换技术”到“合作型全球创新”的新发展轨迹。我们相信,在客户与市场驱动、持续投入以及不断求变的原则指引下,GE 公司将通过创新与中国企业展开更具战略性的合作,为中国产业的发展和GE 全球业务增长实现双赢。(段小缨 | 口述 李剑 | 采访整理 李源 | 编辑)

段小缨是GE 全球高级副总裁、GE 大中华区总裁。李剑是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。

 

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GE公司的创新体系

GE 公司的创新体系包括三个层面:

第一:核心研发和工程团队。由爱迪生创立的全球第一个工业试验室也是GE 公司第一个全球研发中心,现位于美国纽约州,全球研发中心现在还有五个地区中心,分别位于印度班加罗尔、中国上海、德国慕尼黑和巴西里约热内卢。地区中心各有专长,比如上海中心在电子和材料技术上有相应优势,各中心共同承担基础研究项目,支持各地区市场业务发展,全球研发中心体系共有研发人员3000 人,如果加上GE各业务集团的工程技术团队,GE 全球共有研发和工程师近四万人,他们构成了GE全球创新的核心体系。

第二:GE 的合作伙伴和供应链创新生态系统。比如,GE 在中国的合资企业,如与中航工业的合资企业昂际航电,GE 在中国的重型燃气轮机合作伙伴哈电集团等。GE 公司在中国数百家供应商也发挥了创新作用,他们与GE 公司一同开发产品和零部件,保证GE 公司及其合作伙伴的产品以最快、最低成本及最有效的方式投入生产。

第三是GE 培育的种子创新体系。GE 公司的创始人,著名发明家爱迪生开始也是靠着他出售留声机技术专利,获得了一万美元初始资金,才有了创立工业实验室,接着创建GE 公司的故事。2012 年,“GE 风险投资公司”(GE Ventures)成立,其目的就是支持那些具有未来发展前景的小型创业公司,支持GE 公司和其在能源、医疗、航空、软件等产业中的未来发展,同时,这些企业可以与GE 公司现有的全球创新体系结合、互动,产生新的创新力量。目前,GE 风险投资公司已经投了61家企业,今年,GE 风险投资准备在中国寻找投资机会。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。