吉宁博士观点
仅仅几年前，卢英德（Indra Nooyi）能否坐稳百事公司CEO宝座还无定论。很多投资者认为百事人浮于事、效率低下，而且顶级品牌正在丧失市场份额。他们对卢英德将整个产品线推往健康食品方向颇有微词。著名的维权投资者纳尔逊·佩尔茨（Nelson Peltz）力主将公司一分为二。
如今，59岁的卢自信十足。在她执掌百事的9年里，公司收入稳定增长，股价连续几年持平后再次上涨。佩尔茨为让他的盟友得到董事席位，被迫与她握手言和。
于是卢有了更多空间专注于设计思维，她称该方法论正在推动公司创新。卢在2012年委任莫洛·普契尼（Mauro Porcini）为百事首位首席设计官。现在她称，公司基本做任何重要决定时都要考虑到“设计”因素。（见边栏《设计如何崛起》）
为了解百事的转型，我与卢在纽约州白原市的百事临时总部（真正的总部位于帕切斯市，正在翻修）进行了谈话。其间，她谈到了设计对她的意义、改变文化的挑战以及她最引以为傲的成就。
——殷阿笛
HBR：你在推动百事向设计驱动型公司转型时，试图解决什么问题？
卢英德：作为CEO，我每周都会逛市场，看看我们的产品在货架上的外观。这时我不会把自己当作CEO，而是以母亲的身份问自己：“哪样产品打动了我？”货架变得越来越杂乱，于是我想我们必须从产品摆放的角度，重新考虑创新流程并设计客户体验。
你怎样着手推动转型？
首先，我给每个直接下属一个空相册和一台照相机，之后让他们把自己眼中好的设计典范拍下来。
你收到了什么的反馈？
6周后，只有几个人上交了相册。有的员工让妻子拍照，很多人什么也没做。他们不知道何为设计。每次我想在公司里谈论设计时，他们都以为我说的是产品包装，并提议：“那我们换另一种蓝色？”这就好像给猪涂口红，猪的外表虽然改变了，但猪还是猪。我意识到，公司需要引入一位设计师。
找到莫洛·普契尼容易吗？
我们做了调查，发现他在科技公司3M取得过类似的成就。所以我们邀他加入针对百事愿景的讨论。他说他想要资源、设计工作室，并在最高管理层拥有一席之地。我们给了他要的一切。目前我们团队在整个运营体系内，从产品开发到包装和商标，再到产品在货架上的外观和与消费者的互动方式，都在推动设计改革。
你对好设计的定义是什么？
对我来说，设计巧妙的产品能俘获你的心，或引起你的憎恶。你的反应可能很极端，但这类产品必须激发出强烈的情感。它最好能勾起你回购的欲望，而非让你觉得“买完了，吃完了，就这样了。”
你说设计思维不单只针对产品包装，但你谈论的很多内容似乎就是在说包装。设计思维涉及的领域远不止包装。从货架上的商品到后商品体验，我们必须反思整个消费者体验过程。以百事新推出的触屏喷泉机Spire为例。其他公司侧重于给饮料分装机增加一些按钮和混合口味，但我们的设计员要彻底改变消费者和机器的交流方式。我们将大型iPad装在极具未来感的机器上，它可以和你对话，还能邀请你跟它互动。它能记录下你买的产品，以后你只要刷身份证，它就能提示出你上一次混合了哪些口味并给出新组合方式的建议。它可以显示各种产品的靓照，所以如果你加了酸橙或蔓越莓口味，你就可以切实地看到这些口味混合到一起。你能体验到口味融合的过程，而非仅仅按下按钮后拿出成品。
你还进行了哪些设计主导的创新？
我们正在为女性研发新产品。过去我们的路线是“粉色或小巧是王道”。比如我们将多力多滋放进苏珊·科曼基金会的粉色袋子里，声称这款产品面向女性。这个创意差强人意，我们还应更多考虑到女人喜欢怎样吃零食。
那女人喜欢怎样吃零食呢？
男人快吃完一包零食的时候会把剩下的食物全部倒入口内。女人不这样做，而且她们担心食物弄脏自己——她们不会像很多男人一样把碎屑抹在椅子上。我们在中国推出了一款薯片，它的外包装是小金属筒，筒内的塑料托盘装满薯片。女性消费者吃零食的时候可以拉出托盘，吃里面的薯片。吃完后她还能把托盘推回去。这款薯片吃起来声音不大：女人可不希望被人听到她们嘎吱嘎吱地嚼东西。
总的来说，你花了很大心思在用户体验上。
的确。过去客户体验并不在我们的考虑范围内。现在我们关注食品的脆感、味道和其他所有因素，这让我们开始反思产品形状、包装、形式和功能的设计。正是出于以上考虑，我们选择安装塑料托盘而非折叠袋制造机。我们正在将设计思维再次引入供应链。
你会在多大程度上听从消费者意见？他们知道自己想要什么吗？
我不知道消费者是否知道自己想要什么。但我们可以从他们身上得到重要信息。以阳光薯片为例。最初每片薯片的大小是1平方英寸，如果你咬一口，薯片就碎成小片。在焦点小组座谈中，消费者称他们会选择一口大小的薯片。我们不得不承认阳光薯片太大了。我不在乎我们的模具能否切出1平方英寸的薯片。我们的产品设计不考虑现有设备条件；我们在乎的是如何俘获目标消费者的心。
尝试与失败
一提到设计思维，我就联想到快速原型制造和测试。这算不算你们现在尝试做的事呢？
我们在美国不太可能这样做，但在中国和日本已率先应用这套“测试－通过－发布”流程。如果你的产品发布速度快，失败几率就更大，但这对中日两国来说没有太大关系，因为它们的失败成本低。美国也许在未来某一时间引入这种模式。
美国不是已经建立了这个模式吗？至少硅谷是这样的吧？
不计其数的小公司采用了这种做法；对它们来说，失败成本尚可以承担。我们更谨慎，处理大品牌时特别如此。扩展产品线另当别论，比如你推出一款新口味的多力多滋，如果不成功，你可以让产品下架。但如果你推出一款新产品，你就要确认对它的测试足够充分。我们在日本每3个月就推出一款新百事可乐，比如绿色、粉色或蓝色的可乐。我们刚刚推出了青瓜味百事可乐。如果它3个月后不成功，我们就下架，然后测验下一款产品。
你的设计方针给百事带来竞争优势了吗？
作为一家公司，我们要做两件事：保持总收入增长率在4％到6％之间和净利润增长速度快于总收入。扩展产品线可以保持净利润增长。我们也在不停寻找两到三种能够大幅提升公司在某个国家或细分市场总收入的“英雄”产品。激浪特别版Kickstart（Mountain Dew Kickstart）就是其中之一。这款饮料与原版激浪完全不同：它的果汁含量更多、卡路里更低、口味独特。在这次创新中，我们改变了思路。过去我们可能只研发激浪的新口味。但Kickstart不仅包装罐更细长，味道也和原版激浪截然不同。它带来了新客户：女性消费者会说：“这款含果汁的饮料只有80卡路里，而且我还能带着走。”Kickstart在两年内创收2亿美元，这在我们这一行实属罕见。
这是设计思维的例子，还是创新流程的一部分？
创新和设计之间的差别很微妙。比较理想的情况是，设计驱动创新，创新激发设计。我们才刚刚开始。去年创新收入只占我们净收入的9％。我想将这一比例升至15％到17％，因为我认为市场正变得越来越有创意。为了适应这一趋势，我们必须做好准备接受更多失败和更短的适应周期。
你觉得公司有必要每隔几年就进行革新吗？它们的竞争优势转瞬即逝吗？
这毫无疑问。以前你还能谈论可持续性竞争优势，但时过境迁。现在周期缩短了。从前的规则是你每隔7到10年革新一次，现在是2到3年。公司要持续革新自身商业模式以及与客户沟通的方式。
改革之路
你怎样说服公司里每个人都接受这个听上去极其巨大的转型？
最重要的是找到合适的人——莫洛。我们的饮料部员工很快就接受了他的产品设计和研发思路。零售商也对他赞赏有加，开始邀他去商店讲解如何重新布置货架。莫洛团队从大约10人发展到近50人，我们还给他在纽约市Soho区建立了办公室。现在我们的产品看上去像是为不同群体专门设计而成，而且包装也很漂亮。
你怎样在全公司内推动文化转型？
过去我们的优势是分散化管理，但这也是一种缺陷。当世界平稳发展、生活安定和谐时，这一策略并无不妥。但当全球市场不稳定、公司需要协作时，改变策略就势在必行。我们给员工24到36个月时间适应。我告诉每个人，如果他们不改变，我很高兴参加他们的退休宴会。
你如何衡量员工是否合格呢？
我们观察他们在全球会议上的表现以及他们是否在工作初期就考虑到设计因素。我们查看有多少设计主导的创新成果被投入市场，同时实行激进的生产率计划节约成本、释放资源。从每一刀中压榨出最多利润，然后我们会查看省下的成本数。
目标和产品组合
你在谈论业务时经常使用“目标”一词。这个词对你来说意味着什么？
我在2006年成为CEO时和员工开了数场交锋座谈会（town hall meeting，美国常见的和听众互动性的非正式会议——译者注）。很少人说他们工作是为了赚钱。多数人想要打造品质生活，而非养家糊口。他们还很清楚消费者在乎自己的身心健康。我们意识到公司要综合开发员工的头脑、情感和动手能力，创造更多有益于消费者的产品。我们必须重视可持续性。目标不只为担起社会责任而捐钱，而是为建立百事良好形象、吸引年轻人加入，这就是彻底改革盈利模式。
你会为了“做正确的事”接受较低利润吗？我觉得两者之间势必做出妥协。
二者并不矛盾。目标是驱动改革的方式。如果你不革新产品组合，你的总收入增长就会停滞，利润也会减少。所以我们不会投资“目标”，而是把它当成一种维持企业长盛不衰的战略。如果我们没有处理某些环境问题，特别是水污染问题，我们可能就会在一些国家失去经营执照。你现在大力改革文化，有时也会遇上麻烦。转型过程不可能一帆风顺，有时利润或总收入会降低。但如果你从公司长远发展角度看，这些不过是小挫折。
但你们不是还在卖很多不健康产品？
我们给产品做组合，有些是“有趣食品”，有些是“有益食品”。我们卖含糖饮料和薯片，但也卖桂格麦片、纯果乐、纯果汁和Izze起泡果汁。我们减少了核心产品中盐分、糖分和脂肪含量。随着社会需求的改变，我们还加大力度生产有益食品。
如果某个很受欢迎的产品线不符合“有益食品”的标准，你会考虑停止它吗？
这样做不合逻辑，因为我们不生产劣质或者不安全产品。我们提供给消费者的产品反映出他们的生活方式。如果你想喝百事可乐，你可以选择各种容积的可乐。你能买到12盎司的可乐，也能买到7.5盎司的可乐。我们要确保有益食品和有趣食品都很容易买到，而且价格实惠、味道很好。我们还保证有益食品和有趣食品的味道一样好。我们希望你对桂格超级谷物的喜爱和夹心多力多滋一样多。
你会努力推销更健康的食品吗？
是，但我们不想干预个人选择。我们借鉴了理查德·塞勒（Richard Thaler）和凯斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在《轻轻一推》中提到的观点。我们控制每份包装的含量，并将这些产品放在货架前方。我们像推销全糖食品一样，给健康产品的定位极高。我们宣传佳得乐时只考虑了运动员的需求，因为它的定位不是休闲饮料。
如今的消费者似乎很挑剔，你怎样满足他们？
我们要努力为未来消费者设计产品组合。使用阿斯巴甜等做法没有错。但如果消费者说不喜欢我们这样做，我们就要给他们选择的空间。我们推出了一款不含阿斯巴甜的健康产品。同样，使用高果糖玉米糖浆也没错，但如果消费者说喜欢真材实料的糖，我们就要提供这类产品。
你就任CEO以来最引以为豪的成就是什么？
我在百事取得一连串成功后接管这家公司，接着局势发生改变。我们的有趣产品类别面临新监管压力，而有益产品线还没有完全发展起来。我们在北美市场发展放缓，在全球市场上还不够强大。我们几大美国客户的百事产品销售大幅度放缓。我们饮料的主要竞争对手做了很大产品调整并因此重振雄风。我们审视自己，看到的只是一家组织分散化、急需团结协作的庞大企业。文化需要改变。我们要裁减冗员才能有资金投入到研发、广告、营销和其他新领域中。我有个选择。我可以加快扩张速度、缩减成本，在几年内赚取丰厚利润，然后和百事说再见。但这样做不利于公司长远发展与兴旺。所以我向董事会讲述了我的战略，其中有3个重点：我们需要建立何种产品组合、我们要增强哪些实力以及发展哪些能力。董事会说：“我们清楚这条路上肯定有些小磕绊，但我们支持你，所以努力实现你的目标吧。”于是我们实行了新战略，既为股东创造了巨大价值，还加强了公司长期竞争力。
你在金奈长大，似乎打破了印度对年轻女孩的所有刻板印象。你还是从前的你吗？
一定程度上还是。当你成为一位CEO，你不能打破太多刻板印象。我希望你可以，但你不能。在我的早年生活中，人们对女性的定义保守且明确，所以我做的每件事都为了打破这个框架。我参加过摇滚乐队、爬树。我做的事让我父母纳闷：“她到底在干什么？”但我也是个好学生、好女儿，从来没有让家庭蒙羞。我也很幸运，因为我家的男性成员认为，在任何事上，女性都应享有和男性同等的机会。我仍然有些叛逆，总在说我们不能坐以待毙。每天早上早起时，你都要对这个变化中的世界怀有适当危机感，同时坚信，你只有比其他人更敏捷、更快改变，才能获得胜利。（刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑）
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。
