吉宁博士观点
2014年以来，由于担心经济下行加剧，国际上一些评级机构纷纷下调对中资银行的信用等级，理由是中国银行机构的资产质量下降。从数据上看，中国银行业的日子的确不如往昔，2015年上半年，中国上市的商业银行平均利润增速被腰斩，同时，不良资产率在快速攀升。
但在整体表现一般的中国银行业，《哈佛商业评论》中文版看到其中的一大亮点：中国建设银行股份有限公司（股票代码SH:601939；HK:939，以下简称：建行）。根据建行2015年上半年年报，其净资产年化收益率达20%，居行业首位。投资机构也推崇其潜在投资价值，主要是建行极具潜力的业务结构，未来中国宏观经济政策更加有利于建行的业务发展。
这些判断也证明建行董事长王洪章所带领的管理团队又一次走出“先手棋”。4年前，王洪章从中国人民银行空降至建行任董事长一职。上任伊始，王洪章就开始思索一个看似突兀的问题：建行该如何转型。2011年正是中国银行业发展的鼎盛时期，时任民生银行行长的洪琦曾用“赚钱都赚得不好意思”来形容当时银行业的高速发展。
但彼时王洪章已开始思考商业银行转型的逻辑：随着利率市场化的推进，商业银行的利润增长空间被急剧压缩，银行的盈利模式必须也必将发生改变；客户需求发生质的变化，不再仅仅是存贷款的需求，而是全方位的金融甚至非金融服务。
经过多次内部讨论，建行于2014年底推出了此次转型的“顶层设计方案”——“CCB2020”战略，将建行的定位锁定在“综合性、多功能、集约化、创新型和智慧型”；并依据此总体方案，分别针对7大领域和27条业务线分别制定了细化战略。建行还依据战略的变化，进行了大刀阔斧的组织架构变革。（详见下文《建行重组架构进行时》）
这是建行自2003年股份制改革以来的第二次重大变革。建行也是中国最早进行二次改革的国有商业银行，当前整个中国金融业正在进行二次金融改革，建行的很多实践将给同行带来借鉴。作为中国金融市场的参与者，建行面临的外部环境与其他参与者一样：利率市场化冲击，客户需求和行为方式的改变，以及互联网金融的崛起。
对于此次转型的目标，建行董事会秘书陈彩虹认为：“综合性”是从客户角度提出的，目的是让客户能从建行获得综合性的金融服务，而非割裂的服务；而“多功能”从建行自身出发，目的是为了满足客户综合性的需求，建行必须建设自身完整的服务体系；“集约化”则是针对日益庞大的建行，提出的提升效率的目标，其实现方式是通过流程再造，建设“流程银行”。而“创新型和智慧型”则是针对目前金融业发展趋势提出的。
在陈彩虹看来，建行此次转型取得进展有两个关键点：基于自身基因的发展战略以及流程再造。流程再造是此次转型的重点，建行内部提出了“流程为王”的口号，流程再造不仅是目的还是手段，既涉及建行的组织架构调整，还是其组织文化改革中的重要一项。
《哈佛商业评论》中文版的研究分析表明，建行转型进展可以归因为四点：紧密结合自身基因并结合现实的业务发展战略，技术支撑的流程变革，创新型的沟通方式以及独创的绩效考核和人员培训体系。
快捷的战略制定
2005年10月27日，建行在香港上市，成为首家完成资产剥离、重组，并完成股份制改造的国有大型商业银行。但建行的改革转型并未就此终结，其历任领导者一直在如何“做好银行”方面进行着探索，比如建行曾经率先进行了风险管理改革。
上市后的几年间，恰逢中国经济高速增长期，2008年中国政府开启了4万亿元的投资，更使得建行这个主要以基础设施建设项目贷款为优势的商业银行快速发展，其年度利润增速一度超过30％，资产规模从2008年末的7.6万亿元，一跃达到18.2万亿元。
对于建行战略的制定，王洪章有着自己独特的见解——“关键在于适应大势，下好先手棋”。作为国有商业银行，大势有两方面含义：国家战略和客户需求的变化。
快速跟进国策。为让中国经济更加健康、可持续地发展，中国政府提出了“一带一路”发展战略。这对于建行既是机遇又是挑战。挑战是建行此前的业务优势在国内的基建项目，对于国际业务，建行优势并不明显；而机遇则是很多建行的老客户都是中国的大型国有企业，这些企业已经开始进行国际化的拓展，依照银行业惯用的“跟随政策”，建行会较为轻松地开展国际业务。
国际化一直是王洪章关注的重点。到任之初，王洪章就对建行的国际化提出新的要求，他在听取工作汇报后发现，建行的海外发展存在诸多问题：发展规划不够系统，绩效考核有待完善，集团支持尚显不足。为此，建行在2012年制定了《2011-2015年海外发展规划》，基于全集团特别是总部国际化的视角，从机构布局、业务发展、人才培养和绩效考核等方面进行了全局性安排；改变了此前在海外先设立代表处后升格为经营性机构的申设模式，转而立足直接申设经营性机构，并为每家申设机构专门设立了筹备组，与当地监管机构保持良好沟通。目前来看，上述规划进展顺利，建行海外一级机构已达26家，预计年底将达到30家左右。
在国际业务拓展方面，建行坚持联动业务和落地业务相结合。这一做法充分发挥了建行在国内已有的客户优势，使得建行的海外业务发展迅速。2014年，建行的海外业务净利润增速高达34%，并且不良贷款率也低于行业平均水平。
顺应客户需求。建行此次转型另一原因是客户需求的变化。随着中国经济水平的提高，客户对于银行的服务需求也日益复杂多样。从中国商业银行的主营业务——对公业务来说，存贷款和资金结算已经不能满足客户的需求，上任后王洪章先后拜访了30多家客户。时任中石化董事长的傅成玉就向他提出，希望建行提供资产整合财务顾问服务，或者企业走出去的融资服务。
不仅大型企业客户需求发生了变化，个人客户的需求也发生了根本的变化。随着技术的发展，互联网金融迎来了爆发式的增长，各类P2P公司层出不穷，这对传统商业银行的冲击不容忽视。个人客户已经不满足此前简单的存款、转账等银行服务，他们需要更便捷、多样化的服务，这不仅要求银行的柜面交易发生改变，也对银行的电子渠道提出了更高的要求。
在“两融两创”政策的影响下，小微企业成为各商业银行的重要客户群体。但信用记录缺失以及风险与收益的不匹配，使得小微企业融资难的问题一直存在。
客户的需求就是业务发展的方向。针对大型客户海外扩张的需求，建行首先进行了机构调整，其中改建的战略客户部主要就是为了满足原有大型客户的海外经营需求。
在资金供给方面，建行设立了海外资金池。例如，目前已启动香港海外资金池建设，计划在香港分行专门设置资金池，由总行直接管理和牵头，这一资金池主要解决海外机构和战略客户部所需资金。
针对小微企业，建行推出了现金管理品牌“禹道”，这包含账户服务类产品、收付款产品、流动性产品、投融资产品、信息报告类产品、电子渠道及行业解决方案7大产品线，共计上百种现金管理服务，涵盖企业经营的各种需求。为解决企业在收款过程中遇到的应收账款难以兑现、流动资金紧张的问题，建行推出了“回款通”对公综合收款服务。
为满足企业方便、快捷、安全的支付结算需求，建行早在2011年就在业内首家推出了单位结算卡，具有多渠道、多功能、免填单、全天候的优势，客户可以凭结算卡和密码在建行对公对私柜台、自助设备办理现金存取、转账以及查询，还可以通过POS消费。2014年，建行在同业首发银联标准单位结算卡，实现了跨行交易，客户可以在任一有银联标志的ATM和POS上结算。单位结算卡获得了广大客户好评，截至2015年6月，建行已经累计发行单位结算卡超过204万张。
战略选择：基于自身基因。对于这次战略目标的选择与实施，陈彩虹认为，基于建行自身的基因也是关键因素之一。在他看来，目前服务国家“一带一路”战略，建行的优势主要来源于在基础设施建设融资服务方面的长期积累。（建行发展简史见《建行发展四个历史时期》）在基本建设工程领域的长期侵浸，使得建行积累了大量的人才、经验和客户，而“一带一路”的核心就是工程建设，建行选择其作为未来业务重点，体现了建行“看未来的能力”。
陈彩虹认为，“一带一路”工程项目的存续期很长，产业链长，从长期看，建行的盈利能力将会得到极大的增强。
流程改造：借鉴东风汽车
渠道一直是大型国有银行的重要竞争优势，物理渠道（即营业网点）是银行和个人客户联系的主要桥梁，但在物理渠道一直存在着顾客等候时间长，服务单一的问题。在互联网金融的冲击下，这些矛盾更为突出。为能更好地满足客户多元化需求，建行进行了深度的流程改造，重点是推进物理渠道转型创新和前后台分离。
此前物理渠道的管理分散在多个业务部门，每个业务部门负责与之相关的业务，这就使得前台柜员处于多头管理之下，造成运营效率低下。据渠道与运营管理部总经理牟乃密介绍，该部门在原营运管理部的基础上新整合而成，将负责所有物理渠道(包括网点和自助设备)的管理，统一了物理渠道规划建设、网点分类管理、内部功能分区、自助业务、网点服务、岗位及劳动组合、柜面业务、综合营销支持、柜面现钞业务和检查督导等管理职责，实现了物理渠道统一归口管理。分行层面的渠道转型工作也正在加快推进，全行渠道管理组织架构的调整预计年底前完成。建行物理渠道转型的目标是将网点打造成“三个平台”即产品展示、客户体验和客户交流互动平台。
●产品展示平台。在网点内,设计统一规范的展示区域,运用新技术、智能设备向客户直观的展示统一发布的产品、服务信息以及购买各类产品的业务流程场景，满足客户了解产品和业务办理流程的需求，实现客户由“到网点”向“逛网点”的转变。
●客户体验平台。通过网点硬件的智能化升级、更人性化的服务、常态化的客户体验机制，为客户提供专业、智能、舒适、一致的体验旅程。通过丰富的“体验”活动引导客户了解建行产品，体验建行服务，实现客户由“购买产品”向“享受体验”转变；同时通过“体验”活动的开展，建立采集客户需求并改进产品、流程和服务的机制。
●客户交流互动平台。建设更加舒适、私密、安全的交流环境，通过智能识别、引导客户，实现网点人员快速识别客户，了解客户需求，依托大数据分析为客户提供专业的金融咨询和综合化产品营销推荐，有针对性开展客户交流，提供贴心服务，实现网点由“被动交流”向“主动交流”转变。（建行相关渠道和技术发展的内容详见边栏《技术先行的O2O体系》）
2009年以来，建行实施了前后台分离的模式。如果客户现在去建行的网点办理业务，会发现建行不再像以前那样再分对公和对私柜台，而是统一排号。不仅如此，每个柜台还设有一台扫描仪，这台扫描仪可以一次扫描20份客户业务申请文件。这些扫描后的信息将通过内部网络即时传输给后台业务处理中心，“一份客户资料会被切割成为8个以上的信息块，分别由不同的后台工作人员处理后，再迅速返回给前台柜员”。
2012年以来，建行在武汉和成都分别建立的两个后台中心相继投入使用，这两地成为建行柜面集中处理业务的中枢，目前35类业务已集中到后台处理。如此一来，前台既管营销，又管账户核算、审核的局面得到显著改善，标准性业务集中到后台，大大减轻了前台核算交易工作量，对前台的集约化服务支撑能力增强。前台变成了真正的营销平台，前台柜员则真正成为营销人员，职责主要就是和客户进行面对面的交流，开展综合营销。
流程改造，大大提高了建行的运营效率，以信用卡办理流程为例，此前业内的惯例是客户在15天后拿到申办的信用卡，而现在建行的周期只有7天，而平均每张卡片制作成本减少1元人民币。
流程改造必须依靠技术的变革，在此次后台流程改造中，建行借鉴了东风等汽车行业工业制造业生产实践和基础理论，来设计后台业务集中处理生产和管理流程。据牟乃密介绍，建行在具体操作中，把握了以下几个要点：
借鉴流水线生产模式。“流水线”的作业模式和相关实践理论来自传统的工业生产领域，并有几十年精益生产的积累，形成了相当完备的知识理论体系。建行深化前后台分离项目，借鉴了这种思路，通过拆分操作环节、整合同质要素、同步并行处理等流程优化，并引入影像化处理、工作流引擎等先进技术，实现“前台受理，后台处理，前后台一体化”工厂化流水线的业务模式。
随着集中处理产品的拓展，提高生产柔性，建行又借鉴了汽车行业的细胞式生产工艺流程，实施了综合性和专业化两种生产模式，也可以说是两条生产线，在标准化的主流程后“外挂”子流程，支持了部分个性化产品集中处理需求，实现了“细胞化生产”与“大批量生产”的部分整合。对“标准化高、大批量、少品种”的产品，实行工厂化、流水线的综合化处理，对“专业性高、小批量、多品种”的产品，实行专业化作业。
借鉴生产管理方面的经验。创造性借鉴工业制造业生产管理方面实践和基础理论，设计生产管理流程。包括生产规划、作业调度、过程监控、计划控制、混流制造，以及自动控制、约束理论、瓶颈理论、柔性生产、成本控制等方面。
引入流程树理念控制风险。工业生产中，流程自动化产品将流程固化，通过流程树来引导工程师进行工作。建行借鉴了这种经验，将相关制度和内控要求，固化在流程中，同时设置了关联要素间的即时校验功能，从而实现操作风险由人控向机控转移，提升了风险控制和防范能力。
多管齐下统一认识
转型中最困难的环节是统一认识，如何让组织上下都按照统一的价值观去思考问题并去解决现实中的问题，关系到转型的成败，对于建行这家拥有38万名员工的大型企业来说更是如此。
在调研过程中，《哈佛商业评论》中文版发现，在战略层面，公司中高层的认识较为统一。2013年年末，建行在全国6大区、38个一级分行召开6次座谈会，专题研究新时期的战略定位和转型发展。王洪章称：“我参加了广州和贵州的座谈会，谈得非常深入，大家都很有紧迫感，他们比我还清楚，转型恰逢其时。”但建行并未满足于此，建行每年都要在分行长会议上举办“战略与创新”研讨会，目的就是统一思想认识。
跨条线协调机制。以国际化转型为例，转型发展的重要内容之一就是“落实条线化管理，推进各业务条线对国际业务和海外业务的全覆盖”。所有涉及部门已经真正行动了起来，正在将建行在境内的强大业务优势延伸到海外。但是，转型推进工作往往涉及总行多个部门，为此建行成立了国际化转型发展领导小组，通过召开常规会议和临时会议，开展跨条线的协调推进工作。国际业务部总经理杨爱民介绍说：“领导小组会议由郭友监事长亲自主持，总行相关部门负责人参加，审议国际化转型发展重要事项的推进方案，协商解决涉及多个业务条线的体制机制问题。当然，具体事项则由国际部负责牵头协调落实，为此指定了专门的团队承担这一任务。”
渠道与运营管理部也采取了类似的办法，也是由一名处长领衔，负责召集与渠道管理相关问题的办公会议。
这种做法其实基于建行的一项有关组织架构的“顶层设计”，建行成立了资产负债与成本控制委员会、产品统筹与创新委员会、信息技术与流程银行建设委员会等五个跨条线和部门的议事机构，分别由主管副行长负责，专门探讨、解决业务发展中需要协同一致的问题。而各分支行也进行仿效。
流程是文化的一部分。流程再造被建行赋予了新的意义，“我们的流程再造就是为了让所有人都明白你的客户和业务是建行的客户和业务，而不是你部门的。”陈彩虹说。流程再造目的之一就是为了节约成本。以新建部门为例，此前新建一个部门，一般程序是部门领导申请职级、编制和人员。这就很容易造成机构重叠等问题，现在新建一个部门，部门领导会首先考虑拟建中的职责或者功能是否已经有其他部门正在执行或者部分执行，如果有，则不再考虑增加。
全新的激励与考核。为了协调部门利益，建行改变了传统的双边记账法，实行多边记账法。这不仅仅是记账方式的变化，陈彩虹认为，此举充分调动了各业务部门、条线乃至分支行的积极性，使得它们可以更积极地参与到建行的业务发展上来，而不必担心自己部门的利益。不仅如此，建行还进行了绩效体制改革，形成了一整套的绩效考核指标，其核心是针对不同的业务或功能，实现差别化的考核机制。
技术实现。对于基层员工，统一认识的方式则通过技术来实现。早在2006年，建设银行启动与美国银行战略合作时就引入了精益六西格玛管理，对于培育基于数据和事实的管理文化和以客户为中心的经营理念，以及产品创新、流程优化和服务质量管理上发挥了很大作用。全行接受过六西格玛培训的员工约5.5万人次，获六西格玛绿带、黑带认证的分别有494和21人。2009年5月，建设银行在国际六西格玛专家委员会中国第二届亚太六西格玛领导力大会中获得“亚太六西格玛领导力大奖”，是亚太六西格玛管理领域的最高荣誉。
在开展企业级转型的过程中，建设银行采用IBM业务模型驱动的企业工程方法论，并对其进行了重塑，打造建设银行自己的流程模型、数据模型、产品模型和用户体验模型，并以此为基础建立银行新一代转型的核心业务架构，支撑和推动建设银行全面转型。建行希望在整个银行组织内牢固树立基于数据和事实的管理文化，以便适应大数据分析和工作流引擎，并真正吸收其所能够带来的益处，迈向“综合性、多功能、集约化”的流程银行。
综合性人才管理
人才流失一直令传统行业头疼，特别是在人才竞争日趋激烈的情况下，如何能延揽到优秀人才并能发挥其才能，更是国有企业特别是国有商业银行亟待解决的问题。针对此难题，建行有自己独特的理解与实践。
市场化薪酬与职业规划并重。在国际化进程中，人才的本地化是必经之路，但在王洪章到任时则发现，建行国际化中面临人才缺失的问题。今年年初，他在建设银行国际化转型发展工作会议上提出了“人才国际化、雇员本地化”的管理思路，其核心是以市场化薪酬体系为基础，辅以制度化、规范化、常态化的员工职业生涯发展体系，由此吸引和留住人才，尤其是当地优秀人才，这在全行已经形成了共识。
让年轻人有话语权。网络金融部副总经理刘建忠并不认为建行本身缺乏人才，因为建行的新进员工都是“211”或以上院校的毕业生，基本资质没有问题。在他看来，留住年轻人有一个不容忽视的要件，就是让年轻人有更多的话语权，“很多创业公司的吸引力来自基于员工更大的自主权”，而刘建忠则以身作则，在工作会议上鼓励年轻人多发表意见，这样就能年轻人感觉到有存在感。
人文关怀。杨爱民并不否认向心力的作用，外籍员工的一件小事引起了他的关注。一位约翰内斯堡分行非洲籍员工来北京自费旅游时，专门留了半天时间，让出租车司机带他到位于北京金融街的建行总部大楼外面转转。杨爱民介绍说，海外机构当地雇员普遍职业化水平较高，多数外籍员工希望了解和融入建行文化，如果让他们感到自己是建行自家人，就可以更好地贡献自身力量。尤其是在落地业务拓展中，当地员工发挥着不可替代的作用。目前建行每年都会组织海外机构高管和中层管理人员到国内参加培训，帮助他们更加充分地了解建行，增加他们的归属感。
考核也是一种留人。牟乃密目前正在积极推进建立网点人员综合考评体系。在多头管理的时期，因每名员工从事的业务岗位不同而绩效考核标准不同，考核指标单一且缺少关联。在物理渠道整合之后，“如何才算完成工作，如何才算完成得好”员工心里没有谱。这在牟乃密看来，会造成员工内心的不安与惶恐。目前总行已经开始制定新的绩效考核标准。“我们的目的就是要通过建立网点人员综合考评体系，综合、公正、统一考核员工的表现，要让干得好的人拿得多”。
针对性引入人才。对于延揽人才，陈彩虹认为，目前建行最需要的人才是复合型人才，也就是要综合掌握基建工程、财务、金融以及科技等方面的知识。每年建行都会招纳大批高校毕业生，而具体专业则根据建行的现实发展情况而定，2015年建行招聘的高校毕业生大部分是科技专业学生。
建行的转型还在进行时，陈彩虹坦言未来的挑战还很多，比如业务层面如何快速对接“一带一路”，公司治理层面的转型也还在摸索中。但本刊认为，建行此次转型中的一些探索值得很多中国企业借鉴。同大多数中国企业一样，建行的比较优势并不明显，与国内同行相比，建行在城市业务赶不上工行，农村做不过农行，海外业务又不如中行，但建行通过转型获得了很好的发展前景，这主要源于建行依据了以下几个原则：
●务实。建行在改革中遵循了寻找次优解的方针，并不追求改革方案的完美，而是立足于现实环境提出针对性的改革方案。
●基于自身基因的变革。建行的改革并非盲目跟风，而是基于自己在基础建设领域的资源，设定自身的改革方案。
●分门别类地寻找对标企业。作为综合性银行，建行业务领域繁多，为了能让各业务板块都有良好的发展，建行针对不同业务寻找自己的对标企业，比如国际业务选择的对象是汇丰银行。
●技术变革与组织变革的结合。建行并没有仅仅将技术作为业务拓展或创新的手段，而是将技术变革与组织变革统一协调，都遵循整体发展战略的要求。（何刚 | 编辑）
钮键军是《哈佛商业评论》中文版助理主编。安健是《哈佛商业评论》中文版首席编译。时青靖是《哈佛商业评论》中文版编辑。
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建行重组架构进行时
早在2014年下半年，建行就启动了一系列与转型相关的组织架构调整。
2015年年初，建行已完成一轮组织架构调整，将原先四个部门分别更名为战略客户部、结算与现金管理部、网络金融部和数据管理部；并重新整合设立资产管理部（投资银行部）和渠道与运营管理部两个部门。
机构调整伴随着绩效考核的变化。此前，建行采取双边记账法，比如国内企业走出去，国外机构提供贷款，国内提供资金，价格怎么算，通常是双边记账，这导致考核很难落地。过去跨部门合作积极性不高，因为利益分配不科学，对子公司考核也不到位，在建行新一代系统中，将采用多边记账模式，解决这一问题。到2020年，建行的子公司行业地位与集团市场地位要基本相称。与此同时加强考核，在集团内实行“全面考核，压力均等”，现在建行提出的指标远远高于过去，要求海外机构年利润增长率都是25％以上，2020年综合性业务的指标远远高于存贷款的指标。
今年内，“建信养老金业务管理公司”将正式挂牌营业，这意味首家“银行系”养老金公司正式落地。建行设立养老金子公司正是依照新的战略转型规划而进行的布局，同时，也是建行第三轮组织架构调整的一项重要内容。
未来建行考虑在业务集约化的基础上分拆业务部门，单独设立子公司，实现公司化运作。据悉，未来同业业务、资产管理、工程造价咨询、信用卡以及托管业务发展成熟后，都可进行分拆。
建行是拥有金融牌照最多的商业银行，目前建行已经拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行和建信期货6家境内子公司，还有建银国际一家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域。建行正在建立母子公司协同联动、业务互为补充、效益来源多样化、风险分散可控的经营构架。
“在这样的构架下，风险管理不能游离于管理层之外。”王洪章说。在主要银行中，建行是最早也是最彻底地实施垂直风险管理体系的银行，但在运行8年后，却迎来重构。调整后，建行一级、二级分行取消风险总监，由分管副行长取代，信用风险管理由信贷管理部全权负责，贷后管理纳入其中；操作风险交由总行内控合规部负责；原风险管理部门专注于风险识别、计量和建立相应的达标标准。
（根据《建行鼎新》一文摘编，该文刊载于《财经》2015年16期。）
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技术先行的O2O体系
在移动互联时代，仅仅进行网点的流程改造并不能满足客户需求。在此次访谈中，无论是牟乃密还是刘建忠都强调：现在的客户关注的只是如何能享受到便捷的服务，对于后台流程改造等并不关心。利用网络特别是移动互联网络无疑是让客户享受服务的最佳手段。因此，建行将互联网的理念渗透到银行的方方面面。目前，建行在互联网金融方面取得了五方面成果：三大网络渠道、三大生活服务平台、三大互联网产品线、三项智能技术和O2O体系。
网点上线。手机银行、网上银行和微信银行三大网络渠道使得客户可以通过智能终端迅速获取银行的服务。
●手机银行。建行是国内第一家推出手机银行业务的商业银行，截至2015年9月底，手机银行客户数达1.7亿户，位居同业首位。建行明确提出了“移动优先”战略，抢占移动金融至高点。建行打破通过银行账号识别客户的惯常做法，同业首创“手机到手机转账”。客户转账时，无论收款方是不是建行手机银行客户，也无论他有没有建行账户，只要输入他的手机号，对方都可以收取款项。
●网上银行。建行是国内同业中第一批推出网上银行服务的商业银行之一。目前个人网银客户数突破2亿，位居同业首位。为支持国内企业“走出去”战略，近几年建行加快推进国际化战略，目前海外企业网银服务已覆盖亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲、非洲五大洲多个国家。
●微信银行。建行2013年11月推出微信银行服务，成为最早开通微信银行服务的金融机构之一。截至2015年9月底，建行累计发展微信银行客户2600万户，居同业首位。建行微信银行立足客户体验，丰富服务功能，目前可提供的服务项目逾3500项，覆盖全国300多个大中城市。此外，还构建了“人工、自助、智能”三位一体的客户服务模式，智能机器人“小微”向客户提供一般自助服务，而客户的个性化需求由人工服务完成，有效提升了服务效率。
生活服务平台满足非金融服务需求。除了金融服务，建行围绕客户衣食住行的生活需求，创新推出了非金融服务：“善融商务”、“悦生活”、“惠生活”三大生活服务平台。
2012年，建行在银行同业率先推出“善融商务”电商平台。“善融商务”是建行充分利用自身客户资源和服务优势，为公司、个人客户提供商品供需对接的高效平台，是建行金融生态拼图的重要组成部分之一，建行希望将平台创造的衍生价值回馈客户。2014年4月，建行在金融业首家推出“善融商务跨境购”服务。
2012年，建行在四大行中率先推出“悦生活”企业级生活服务平台。经过3年的建设发展，“悦生活”平台已经成为建行便民服务的闪亮名片。截至2015年9月底，平台服务社会的缴费项目达4000多个，覆盖城市300多个，实现交易量2亿笔，交易额381.2亿元，领先同业。
“惠生活”带动个人、房金、信用卡、善融商务以及电子支付等各项业务的发展。“惠生活”是建行即将在移动端部署上线的基于位置的企业级营销平台，通过优惠信息的精准发布为客户提供更多价值。具有营销信息集中发布，吸引流量；线上线下融合，促进协同发展；精准化营销，提高交易转化率等特点。
围绕需求推出三大互联网产品线。围绕客户的用钱、赚钱和借钱的需求，建行创新推出了三大互联网产品线：
互联网支付。建行在支付宝、银联、网银在线等重点支付商户市场份额居同业首位。其中，支付宝建行交易占比22%，铁路客运（12306）四大行中居第一。2015年春节的微信“红包大战”中，通过建行在线支付发出的红包位居同业第一。
互联网理财。2014年，建行5.8万亿理财产品通过电子渠道进行交易。目前，建行超过七成的理财产品、六成的基金、几乎所有账户的贵金属通过互联网渠道销售。建行还创新推出“速赢”互联网理财产品。
互联网融资。建行是国内同业中率先开展互联网信贷业务的银行之一。对公方面，在“网络银行e贷款系列产品”、“小企业网银循环贷”的基础上，基于网络信用和交易记录创新推出“善融e贷”、“快速贷款”等网络贷款产品，提供从贷款申请到支用的一站式体验，贷款额在同业处于领先地位。个人方面，率先推出基于客户历史数据的网上全流程自助贷款产品“快贷”。推出不到一年时间，“快贷”业务已实现授信金额超70亿元，30万客户从中获益。
三大智慧技术。上述建行转型的举措都无一离不开技术，不同于工业企业，银行的核心竞争力是数据的加工处理能力，而此职能依靠技术来实现。在技术的建设和发展中，建行有如下的实践：
●大数据应用。建行在大数据、移动金融和社交等领域都在积极尝试与应用，构建了企业级数据模型，实现数据集中管控和治理；搭建了企业级的数据应用平台，实现了结构化和非结构化数据的分析与应用。目前建行正在建设全新的数据仓库和多个数据实验室，并组建了上海大数据分析中心，为各项业务利用数据资产开展精准服务、强化风险监控、提升客户体验提供了有利支撑。
●金融云。建行是中国金融行业第一个在生产环境实现“金融云”的商业银行。2013年8月，建行新一代云管理平台成功上线，创造了5个工作日内交付上千台虚拟化服务器的行业记录，建行也由此成为中国金融行业第一个在生产环境实现“金融云”的商业银行。
●智能客服。作为大数据的重要应用之一，建行基于非结构化数据的文本应答技术，在同业中率先同时在微信、短信、网银等网络渠道推出智能客服——“小微”。目前，智能客服已超过95533、400电话人工客服业务量，各渠道回复准确率均超过80%，其中微信渠道回复准确率已达90%。
O2O服务打通线上线下。建行拥有近1.5万家物理网点，在全球5大洲分布多家境外分支机构，这是建行服务客户的最大优势之一，也是有别于互联网企业的突出优势。近几年，建行正着力打通线上线下，实现物理网点渠道和电子渠道互联互通，努力为客户提供全流程、不间断的服务。总的思路是，科学分解业务环节，凡是银行能够做的，尽最大可能由银行做；客户操作的部分，凡是能够在线上办理的，全部在线上办理，最大程度方便客户。
目前，电子银行渠道已经成为建行最主要的交易渠道、标准化产品和低风险产品的主要销售渠道及几乎所有产品的销售支持、客户服务渠道，在降低银行经营成本、拓展服务渠道、延伸服务半径、提升服务水平方面发挥重要作用。
与此同时，电子银行的快速发展也在助推建行战略转型方面发挥重要作用。在客户战略转型方面，助推建行由主要服务特定客户群体向服务全量客户转型，客户拓展方式由“点状”、“线状”向“链状”、“网状”转型；在渠道战略转型方面，助推建行重构商业银行业务流程和服务规范，推动线上线下渠道协同互动和优势互补，为客户提供全面、综合的金融服务和全新的服务体验；在产品战略转型方面，助推建行按特定客户群体进行差别化产品部署，以客户为中心，量身定制创新研发系列金融产品，满足不同层次客户的金融需求；在营销战略转型方面，助推建行由粗放营销向精准营销转型，充分利用数据仓库资源，整合跨系统、跨渠道的数据信息，多维度开展数据挖掘，实现金融产品的精准推送和个性化定制服务，实现以客户需求为引领的高度智能化金融服务。
风险监控平台保障客户资金安全。建行电子银行风险监控平台运用大数据技术，能够精准识别高风险电子银行交易，有效保障客户的资金安全。仅2015年上半年，电子银行风险监控平台就拦截欺诈事件1.91万起，为客户挽回损失达1.39亿元。
为更好地应对层出不穷的新型电信诈骗，建行对此进行了深入研究，首先针对典型欺诈案例特征，结合客户历史交易行为习惯，部署了相应的事中控制策略和措施。其次，通过大数据方法，对不法分子进行画像研究，提前掌控不法分子销赃的终端、IP、账户等信息后，针对电信诈骗交易进行拦截。再次，是通过位置服务、终端识别等新技术应用，持续优化，提高规则控制有效性，将高命中率的监控模型应用系统智能化自动防控。最后，是制定了一套行之有效的沟通策略和话术，对被犯罪分子“洗脑”的客户进行劝说，帮助客户识别骗局。建行在实践中不断积累经验，提高风险识别和防控能力，保障电子银行业务安全运营，促进业务健康发展。
