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培训讲师谈管理:“企业外交”:为什么企业必须与外部利益相关者建立关系

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

沃顿商学院管理学教授维托尔德·赫尼兹(Witold Henisz)在其新书《企业外交:与外部利益相关者建立声誉和关系》(Corporate Diplomacy: Building Reputations and Relationships with External Stakeholders)中建议,高层管理者应该从战略的角度出发构建这种最重要关系——而且事不宜迟。在接受沃顿商学院管理学教授史蒂芬·科布林(Stephen J. Kobrin)的访谈时,赫尼兹解释了如何确定需要专注的最重要利益相关者是谁,并谈到了公司如何避免因为未能与外部利益相关者建立关系而损失1亿多美元的错误等问题。

以下即为本次访谈经过编辑的文字版。

史蒂芬·科布林:什么是“企业外交”呢?

维托尔德·赫尼兹:企业外交是建立并维护企业与外部利益相关者的关系,并以向这些利益相关者传递价值的方式,帮助他们满足最大需求、实现最大目标的高级能力。

科布林:为什么说它很重要呢?

赫尼兹:之所以说这个能力很重要,是因为企业正在越来越多地从海外新兴市场、边境市场(frontier markets)和外国市场寻求增长和创造收入的机会。在这些外国市场中,他们必然要与更多的利益相关者互动,这些利益相关者的经济哲学和意识形态各不相同,他们有不同的历史,不同的语言背景以及不同的文化背景。要想在这些新兴市场把握增长机会,就需要与越来越多的利益相关者成功互动。

科布林:背景各异的利益相关者越来越多,那么,你怎么知道哪些是最重要的,应该专注于哪些利益相关者呢?

赫尼兹:这个问题有简短的答案,也有稍长些的答案。简短答案是,能对你的财务造成最严重伤害的利益相关者就是最重要的利益相关者。但是,这种捷径也会带来切实的伤害。如果我们只采用“会叫的轮子(先上油)”的方式,或者只关注那些对我们有侵犯危险的利益相关者,我们就会采取“不正当刺激措施”(perverse incentives)。更好的解决方案是,我们应该关注可以与之建立富有成效关系的利益相关者,我们可以利用这种关系帮助利益相关者完成其目标,为他们传递价值。

我们必须清楚他们能给我们带来多大的伤害,带来多大的帮助,同时,我们还必须清楚我们是否能与他们建立并保持长久的关系。

科布林:你怎么弄清这些问题呢?你怎么判断他们是能帮助你,还是会伤害你呢?

赫尼兹:这就需要进行财务分析了。你必须弄清他们对会你的效益产生怎样的影响。他们会以什么方式影响你的收入或者成本呢?这正是这种实践与企业可持续性(corporate sustainability)运动或者企业的社会责任(corporate social responsibility,CSR)运动的区别所在。这种实践的诉求点并不是道德问题。实际上,我们要弄清的是,他们对公司的损益表会有怎样的影响。通过更好的关系可以避免什么成本呢?我们的收入会获得什么样的增长呢,我们采取什么行动可以帮助利益相关者完成目标呢,怎么体现在资产负债表上呢?之后,我们就能弄清我们据此可以得到什么样的回报了。

科布林:也就是说,你必须参与到利益相关者的事务中去?

赫尼兹:是的,必须参与进去。你必须与他们建立关系,而不只是和他们交流,不只是和他们沟通战略问题,而是要挽起袖子,与他们协作完成他们的目标。我可以举这样一个简单的例子,假如他们的最大需求之一是住房。一个方法是,你可以把预制好的住房运到佛罗里达,之后找承包商把住房安装好。这样,他们就拥有自己的住房了。但是,你不能这么做,因为别人也能这么做。

如果你让自己的区域经理或者财务总监去现场铺砂浆、砌煤渣砖,帮助人们利用当地的技术和当地的承包商建房子,为当地创造就业机会,并与居民并肩工作,那么,你就真的开始与他们建立起关系了。你必须和他们身处同一个战壕,你必须参与他们的行动,你必须和他们协作完成他们的目标。

科布林:你的意思是说,企业外交实际上是个主流管理职能?

赫尼兹:绝对是。这不是分配给某些部门做的工作。“是的,我们有个政府事务团队,我们有个社区事务团队,我们有个企业可持续发展团队,(让他们去做吧)。”实际上,我们应该从战略的角度思考如何将这个工作整合到企业运营中。就将这个工作整合到企业运营中而言,谁应该比高管层承担更多的责任呢?如果我们在多个国家运营,负责的是区域经理、总经理,还是最高管理层呢?

科布林:这是个很有意思的观点。那么,你怎么将企业外交整合到企业运营的主流中去呢?

赫尼兹:这是个很好的问题。这是这一实践与企业的社会责任运动区别开来的另一点。我们不是判断什么更好,什么是正确的,我们不只是专注于利益相关者关心的是什么。我们要以财务结果来说话,我们说的是净现值(net present value,简称NPV),说的是投资回报率(return on investment,简称ROI)。我们要把所有环节都归结到高管层已经在使用的“决策计算法”(decision calculus)中去。我们不会进行平行分析,不会关注一系列平行目标。我们不是关心企业的 “三重底线”(triple bottom line)(意指社会责任、经济责任和环境责任)。我们会把所有环节都与经理人目前跟踪的关键绩效指标(key performance indicators,简称KPIs)联系起来。不管这个指标是经理人早晨查看的绩效图表,还是他们每天跟踪的其他什么指标,我们都应该弄清外部利益相关者与它们有什么联系,并弄清我们怎么才能监控并改善这些关键绩效指标。

如果我们正在酝酿一笔大投资的决策,那么,我们怎么确实是否投资这1亿美元或者10亿美元呢?是的,我们会用既有的现金流模型进行项目评价,项目评价的结果已经存在于账本上了,也是投资委员会会议采用的评价结果。我们不会在项目的投资回报率之上再加上绿灯、红灯、笑脸或者哭脸的意见。我们会采用他们采用的计算方法,我们会通过加入利益相关者的影响将其放大。

科布林:你在本书中谈到,理解比事实更重要。这是什么意思呢?

赫尼兹:很常见的情形是,当我们面临践踏人权、环境泄漏以及对工人待遇不公等指责是,我们会提出事实。我们的回应常常是:“不,我们的政策是这样的。”“不,这是统计结果告诉我们的。”“这是实际情况。”等等。但是,没人会对你的行为是否得当做出政治判断或者社会判断,他们也不会根据那些事实建立对你的认识。他们会基于情感、基于直觉来评判你。不妨想想你走进投票站的情形。当我们走进投票站决定要为谁投票的时候,我们不会根据一个共和党、民主党、社会党或者保守党候选人的领导会给我们带来的终生收入的净现值计算结果投票。

我们想到的是我们信任谁,我们对谁更有信心。我认为,利益相关者的心态也是一样的。如果我们要塑造他们对我们的认识,我们就不能止于提出“你的经济状况是越来越好呢,还是每况愈下?”“那些事情的事实究竟是什么呢?”这类问题。我们必须评估怎么取得他们对我们的信任、他们是否信任我们的问题,必须努力建立那些信任。

科布林:这与“社会运营许可”(social license to operate)有关吗?

赫尼兹:确实有关。社会运营许可是比“你的经济状况是越来越好呢,还是每况愈下?”更广泛的视角。它专注的是人们认识一家公司的宏观视角。社会运营许可是利益相关者对你恰当行为方式的认知,也就是说,他们认为你的行为方式是公平或者公正的。你要做的是增强人们对你的认同,而不只是让他们觉得你在财务或者物质上在帮助他们或者伤害他们,你面对的问题是,你的行为恰当吗?你值得他们信任吗?这可不是只靠思考事实就能解决问题。你不能只是考虑财务效益,还要考虑到自己与他们之间的关系。

科布林:你怎么知道什么时候他们信任你了呢?谁会给你肯定呢?

赫尼兹:每个利益相关者都会给你肯定。每个利益相关者随时都可以给你颁授社会运营许可。当然,任何利益相关者也可以随时收回这个许可。所以,这是个需要你持续给予关注的问题,而不是个设计并启动进入战略便宣告完成的事情。你每天做的每个事情——你聘用谁、你与谁达成伙伴关系、你与谁订有合同、你在哪儿建设、你怎么建设——每天都会影响每一个利益相关者的社会许可程度,都会影响到他们为你颁授社会许可的意愿。

所以,你必须实时监督所有工作,你必须实时观察企业的运营,你必须实时适应变化。这是个持续不断的管理职能,而不是进入那一刻的工作,也不是危机时刻的工作,而是高管层应该持续予以关注的工作。

科布林:你给企业外交官以及应该成为企业外交官的经理的重要建议是什么呢?

赫尼兹:我从对这一实践的前沿和最佳实践的观察中获得的成果之一是,我为写作本书调查的很多企业因为对自己与外部利益相关者的关系管理不当而遭受了1亿美元甚至10亿美元的损失。其结果是,经过反思,他们开发了新工具、构建了新能力,他们努力成了更好的企业外交家。也就是说,他们从自己的错误中已经汲取了教训。

人们可以从本书中获得的建议是,他们可以从别人的错误中汲取教训。你无需为构建这种能力缴纳1亿美元或者10亿美元的“学费”。你可以从那些最先遇到这些问题的企业,从那些处于这一实践前沿且已经遭受过损失并从中汲取了教训的企业那里吸取经验。为什么不汲取别人错误的教训,不向最佳实践学习呢?这也是本书的诉求所在。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。