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培训讲师谈管理:BCG的利嘉伟畅谈在中国寻找供应商的挑战和未来

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

跨国公司在中国采购的历史已有数个年头。中国是全球发展速度最快的经济体,但人们对如何在中国采购仍然持有疑问。在本次报道中,我们采访了波士顿咨询公司合伙人兼执行董事利嘉伟(David Lee)。利嘉伟先生认为,目前我们仍面临着诸多挑战,其中包括:如何寻找到成本相对低廉而质量优秀的供应商;以及是否愿意和能够将自己的大量业务外包给中国供应商。


 


企业培训师吉宁博士:今天我们想与您探讨关于在中国采购的话题。对于全世界的企业来说,这个话题都备受关注。首先,您能否为我们介绍一下,在中国采购和在世界其他地方采购有什么区别?

利嘉伟:从一定程度上来说,在中国采购与在低成本国家采购或海外采购十分类似。但鉴于中国目前仍处于大范围转型阶段,某些方面会存在明显差异。因此,很多问题值得我们关注。比如,中国供应商有时不能保持其一贯水准,质量水平也相当不稳定。


 


一个最重要的问题是整个供应商市场并不透明。比如,我们在西方国家使用很多供应商数据库,在中国就找不到。当跨国公司来到中国,许多人面临的第一个问题就是到哪里去找一个优秀的供应商。我们可以肯定中国有许多供应商,但是能否找到一个好的供应商却是一个大问题。


 


当然,正像我们所提到的那样,中国正在经历着许多变化。回顾历史,我们不难发现,中国文化在语言、文化内涵及商业传统方面与西方世界都存在着几分差异。中国正从计划经济逐渐转变为更加开放的经济体制,所有一切都在发生改变。有件事很有意思,我常常听到许多西方人抱怨:“当供应商说‘是’的时候,只是他们表示礼貌的一种方式,并不意味着他真的同意了。”


 


企业培训师吉宁博士:您刚刚提到,对于那些想要在中国采购的公司来说,透明性的缺乏可能是一大挑战。那么,这些机构该如何克服这项挑战呢?

利嘉伟:我个人曾经在西方国家和中国从事了大量的采购工作。在西方,要识别供应商市场相对比较容易,你只要查找一些数据库,并下载合格的供应商清单就可以了。


 


但是,中国却没有这样的数据库。所有人都号称他们拥有某个数据库,但实践证明,在绝大多数的数据库中,有50%的信息都是错误的,另有10%20%的信息已经过时了。所以,你永远都无法找到一个真正出色的供应商数据库。


 


一般来说,在开展采购活动之前,你需要花很多功夫到实地搜集情况。对于从未在中国工作过的人来说,这项搜集工作就变得十分危险而艰难。正因为如此,当一些公司需要在中国采购时,他们不会以普遍查找的方式寻求最适合自己的供应商,有的索性就去找竞争对手所用的供应商。我们在一些公司都曾发现过这种情况。


 


于是,好的方面变得越来越好,但差的方面还是维持原样,没有得到任何改善。这一点在汽车领域就很常见。在起初阶段,也就是五、六或七年前吧,当外国人开始进入中国进行采购的时候,他们去的都是同一个地方,采购的也是相同的零件。


 


时至今日,随着供货基地的能力逐渐提高,而且本地需求不断增长,我们也看到供应商在不断成长。实际上,有些供应商已经有能力为西方公司的未来车型供货,这在中国还是一个全新的现象。



企业培训师吉宁博士: 如果某家机构制定了在中国的采购方案,但对成果并不满意,您认为他们应该怎样改善成果呢?其次,有没有一个行业可以成为最佳做法的鉴定标准,或是作为成功范例让其他企业仿效?

利嘉伟:这两个问题都很有意思。首先,如果你说某家公司在中国的采购做得不成功,一般有两个原因。第一是他们没能找到一个价廉物美的优秀供应商;第二是他们没有将足够多的业务量转移到中国。我认为,这两点通常是密不可分的,但也能分开单独讨论。


 


我们在中国见到过很多有实力的优秀供应商。在最近一次对中国采购办事处负责人所作的调研中,我们发现公司节约的成本从10%60%不等。平均下来,大多数商品能节约20%30%的成本。如果低于20%,那么你在中国采购就没有多大的意义了。


 


所以,中国供货商确实有可能使我们的成本大幅降低。但是,当我们与这些公司进行对话,问他们“为何不从中国再多采购一些东西呢?”我们得到的一致回复就是“因为我们的总部不愿意再投入更多的业务量。”用棒球术语来说,这就好比街球手一直准备接球,但是投手却不愿意把球扔出来。在所有行业和公司,我们都目睹此类现象一再发生。


 


我们认为这些才是问题的症结所在。当然,如果我们试图去说服研发人员、工程人员,还有总部的质量控制人员,他们总能搬出一堆道理,表明自己为何不能完全心甘情愿地把产品迁至别地生产。供应链被拉长了,供应商变化会导致风险——这些风险都不可避免。然而,一家公司愿意承担多大的风险,将决定其能够在中国的采购领域获得多大的成功。


 


企业培训师吉宁博士:尽管中国的采购领域存在不少挑战,我想您还是认为来中国进行采购是完全值得的,因为这样确实能减少公司的采购成本。是这样的吗?


 


利嘉伟:我认同这一观点,但是再另外补充几点。首先,如果你不去中国,继续使用现任供应商,你的竞争对手可不会和你一样维持现状。他们无论如何都会去中国。所以,到那时你就不得不面对这样一个问题:“我还有什么竞争优势可言?”


 


在中国,我们发现为数众多的供应商已经发展到了一定规模,这在西方国家都是前所未有的。不仅如此,他们还有实力最终进入海外市场,侵占你的本土领地。所以,如果你在中国有一支采购团队,它首先能帮助你弥补差距,其次能帮助你了解供应商市场的动态,以便做出相应计划。


 


最近,波士顿咨询公司在与一些客户合作时,发现他们都在为“所有这些中国人(和)印度人”而忧心忡忡。其实,“所有这些中国人(和)印度人”即早期的“低成本国家供应商”如今正在迅速崛起,并且有可能具备了改变市场动态的能力。


 


企业培训师吉宁博士:有没有哪个客户在中国的采购活动开展得十分成功?您能否为我们列举一个相关例子?另外,您能否给我们详细讲讲他们为什么能取得成功,在采购领域又采取了哪些步骤?


 


利嘉伟:我能想到最近的一个例子:有一家汽车公司在五年或六年之前来到中国,成立了他们的采购办事处。当时还没有很多人会将中国列入考虑范围,但他们却逐年提高了在中国的采购量。


 


该采购量相对而言还只是一笔很小的金额——约为全球总开销的5%10%,但这要比他们的一些竞争对手高出许多。他们是如何做到的呢?当他们来到中国时,并没有视察供应基地,因为他们知道在汽车领域,西方国家的那些诸如生产件批准程序(PPAP)、产品质量先期策划和控制计划(APQP)的严格规定对许多中国供货商来说都闻所未闻。


 


于是,他们组织了大规模的供应发展团队,专门帮助供应商达到公司标准和汽车行业标准。经过这个过程之后,他们也发展了一支更加忠诚的供货商队伍。其次,因为他们并不是第一批进入中国汽车领域的,所以只要不是竞争对手的专属供应商,他们就能和这些供应商开展合作。


 


几年来,通过采取以上措施,他们成功建立了一个供货基地,且发展势头良好。经过五年或六年,他们5%10%的采购量都是在中国完成的。考虑到“准时生产方式”(JIT)规定不允许所有的东西都从海外采购,这个采购量已经很大了。所以,我认为这家公司走出了一条发展供应商队伍的道路,在采购领域独树一帜。


 


企业培训师吉宁博士:这家公司在中国所做的努力能为它带来哪些好处呢?他们节约了多少成本,还取得了什么别的成果吗?您能否和我们分享一下?


 


利嘉伟:我想这些努力对节约成本的效果是十分显著的。在汽车领域,我们可以注意到这样一个普遍现象,就铸造工具而言,相比在美国或西欧进行生产,大多数来中国采购汽车零件的公司可以节省40%60%的成本。


 


如果是安全带或是铝制轮胎——这些产品可以省下的成本从10%30%不等。所以,产品具有很多不同种类,最后还是取决于你需要采购何种产品、以什么方式进行采购。


 


企业培训师吉宁博士:当一些公司开始着手在中国采购,或者刚刚进入中国的采购领域时,他们一般会有哪些误解?

利嘉伟:我想一个最大的误解就是:“好吧,我们得去中国。我们来成立一个中国采购办事处,剪彩结束,就按部就班地开展业务。”我们在许多西方公司都目睹过这一情况,他们来中国时就抱这种态度。


 


的确,只要在中国进行采购,你总能省钱。每年的采购量也许能上升10%20%,还有许多运作成功的公司在中国的采购量每两到三年就能翻倍。但是考虑到起步阶段,你在中国的采购量只占公司流通量极小的一部分;所以,除非你的采购量能像这些公司一样高速增长,否则对公司的影响并不十分明显。


 


在与客户的合作过程中,我对他们进行了评估。如果要使中国的采购量达到采购总量的10%,一般都得花上几年时间。平均下来,人们希望能节约20%的成本;这样会对息税前利润(EBIT)产生2%的作用。这个比率是很高的,但是需要几年的时间才能达到这个目标。


 


对于很多公司来说,他们的问题就是:“我如何能超越10%的目标?如何能节省20%30%的成本?”这不仅需要首席执行官的鼎力支持,更需要全体运营层面人员的一致投入。过去我们看到过许多次“脱节”的情况,首席执行官跟华尔街提到某桩事情,运营层面的人员却完全不知道他怎么会提出这些目标的。结果他们就这么放弃了。这种情况实在是屡见不鲜。


 


企业培训师吉宁博士:最后,近期关于采购有哪些热门话题呢?采购领域在今后几年的形势走向会怎样?能否请您为我们的听众大概介绍一下。

利嘉伟:以前我们就曾碰到过一个很重要的问题,我想今后还将继续面对,那就是要说服总部或技术团队,让他们相信中国是一个切实可行的采购地。我想许多公司都通过不同方式来达到这个目标。中国采购团队的领导肯定会采用许多内部市场营销工具,回到美国或欧洲去做很多市场营销或“路演”,告诉大家中国的供应商有多棒。


 


我们看到有些公司组织过所谓的“中国供应日”。公司的很多管理人员,包括质量控制人员和工程人员都会飞赴中国,视察这些供应商的具体情况,并且在中国召开采购大会。


 


有家公司曾经派70名人员从世界各地来到中国,同200名优秀供应商见面。在为期一周的会议期间,他们安排了约400场与供应商一对一面谈的机会。通过举办这些活动,采购量也能有所提升。


 


我想,因为现在我的工作以中国为基地,所以对这个国家的很多事情已经习以为常。但是我也记得,当我还在美国工作的时候,关于中国的形象大多是非常落后的,诸如自动化程度低,机器十分罕见,有很多血汗工厂之类的负面形象。现在我明白这和真实情况相距甚远。

   
很多供应商的实力非常强,自动化程度很高。所以,如果让决策者们到中国亲身体会一下,他们一定会大开眼界,改变自己原有的观点。对于那些不相信中国供应商实力的人,一旦他们的观点发生了改变,其影响力就不容低估,甚至会对整个公司产生巨大作用。通过改变这些人的态度,整个公司就有可能进入正确的轨道开始运行。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。