吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:必胜战役――从成功及失败的旅程中所得到的教训

培训讲师谈管理:必胜战役――从成功及失败的旅程中所得到的教训

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

    彼得·基灵(Peter Killing)和托马斯·麦尔耐特(Thomas Malnight)是瑞士国际管理学院(IMD)的商业策略教授;崔茜·克伊丝(Tracey Keys)是一名咨询师。在三人合著的《必胜战役――怎样一而再地战胜对手》(Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again,沃顿商学院出版社出版)一书中,他们认为:企业与其过度分散地投入资源,不如聚焦于35个关键性问题上――也就是对达成经营目标至关重要的必胜战役(Must-Win Battles,以下简称MWB)。作者写道,一个精心选出的MWB,必须与其它挑战有真正的不同之处,且需以市场为导向、能鼓舞士气、分工明确、目标切实,而且有获胜的可能。下文节选自此书结论部分,着重介绍了从成功及失败的MWB中我们能汲取到哪些经验和教训。

从成功的MWB过程中汲取的五大经验


经验一:将MWB启动仪式所取得的胜利仅仅视作万里长征的第一步。MWB真正成功与否,取决于接下来切实的工作。


在我们曾参加的MWB启动活动里,超过90%的活动结束后,领导者和团队都感到士气高涨,而且下定决心要遵循MWB的时刻表,并一起按照新的方式努力工作。经过适当的准备,再加上参与者的良好意愿,通常大多数企业高管都能有效地开展启动仪式。但真正的考验是在启动活动结束后。在启动仪式上做出的决策和承诺必须兑现,并以此规范组织的具体行动和工作方法。这些才是更困难的环节!在与我们共事的、最为成功的MWB领导者中,有些人在启动活动结束时几乎被激情澎湃的体验冲昏了头脑。“我自己刚才是怎么了?我们真能遵循所有这些议程吗?我能胜任这项任务么?”但也许正是在这种不安情绪的驱使下,这些人显示出了异乎寻常的激情、坚忍不拔的毅力并且全身心地开展后续行动。他们利用这种征程来挑战自身和他们的企业,从而向更高的业绩水平迈进。启动仪式之后的漫漫征程才是他们实现个人成功的用武之地,以及驱动他们每天进步的源动力。


经验二:最成功的MWB是那些激发出团队干劲,并激励每个成员各尽其职的战役。


在本书的最初部分,我们强调,MWB应该与其它挑战有真正的不同之处,它需以市场为导向、能鼓舞士气、分工明确、目标切实,且有获胜的可能。这些都是很重要的条件。但我们同时也认为,一场精心挑选出来的MWB应具备鼓舞整个团队士气的潜力。在与若干打赢必胜战役的团队共事多年后,我们得出的结论是:选择能极大激发整个组织士气的必胜战役,可能是最重要的一个成功要素。高涨的士气会催生出坚定的承诺;而承诺将孕育出成功。必胜战役本身几乎成为了企业内的“品牌”——它们不仅仅停留在口号中,而且化为了切实的手段,整个团队都希望借助MWB获得最终的胜利。


关于上述观点,有个值得我们牢记的实例。这个实例出现在一个MWB征程开始后两年的后续活动中,活动的目的是评估必胜战役的进展,并且详细地规划未来的事宜。有意思的是,在参加这项后续活动的45名经理人当中,只有不到1/3的人曾参加过最初阶段的启动仪式。(出现这种人员流动情况的原因,基本上是升职或者转岗,而非离职。)尽管团队中大多数人在必胜战役之初并未参与,但这45名经理打赢必胜战役的决心是如此之强,以至于任何一个更换成员的提议都遭到强烈反对。“打赢MWB是我们如今小有胜果的原因。我们不能改变这个光荣传统。”当每个人审视今日的成功,并且展望未来取得更多胜利的可能性时,他们拿出了真正的激情。我们还应注意到,虽然必胜战役本身的名称没有变化,但是团队却大大提高了预期业绩目标以及与目标相关的任务。


领导该必胜战役的经理人,在鼓舞士气和提升责任感上有两个心得。首先,他坚信,最能激励气氛的战役是那些对外的战役。他观察到,那些致力于解决内部问题的战斗(他称之为“扫清障碍战”)可能在征程之初给团队成员带来激情,但是随着时间的推移,与外部因素“开战”的艰难战斗将逐渐成为真正让成员全力以赴的动力。其次,他注意到,最能激发活力的必胜战役,是那些和许多部门休戚相关的战役。只影响单一部门的战役可能也很重要,但永远无法使所有人共同投入,无法打破部门之间的隔阂,使整个企业充满活力。


经验三:在领导你的团队跋涉征程期间,要懂得平衡赏罚之道。


大多数的MWB征程――如果团队想要取得最终的胜利的话――对于团队里的关键人物而言,他们需要修正某些自身的行为。没有改变,就打不赢这场战役。高效的MWB领导者有一个特点,就是他们能很高明地将激励和处罚手段调和在一起,从而驱使团队关键成员的行为向好的方向转变。


我们都知道,在大多数企业里总有所谓的“例外者”。尽管在开始阶段做出了承诺,并且其后还面临来自最高层的压力,有些高管仍对要求改变他们行为的建议抱有抵触情绪,顽固地按照过去的工作方式工作。由于大家都知道这些人的身份,他们通常就会成为一个常用标准,用来衡量领导者对承诺的信守程度。这也是为什么不妥善处理这些“例外者”,就会威胁领导者的公信力、以致危及整个战役成败的原因。


对于许多领导者而言,规劝那些不愿接受新工作方法的高层回心转意,是对个人能力的高难度挑战。他们通常很熟悉这些人,可能已与之共事多年。这些人可能已步入职场生涯的末期,让他们风风光光地退休也许是个不错的决定。但为了确保企业经营上的成功,领导者必须在人员去留这个问题上做出艰难的决定,同时必须正确地予以实施。通常,“在众人面前惩罚这些人”是没有必要的,但你必须坚决地将这些老顽固清除出团队。你必需明白无误地传递出以下讯息:我们都必需遵守新的规则,无一例外。


经验四:扩大征程领导者的队伍。领导层涵盖的人数越多,成功的可能性就越大。


通过观察我们发现,虽然最成功的MWB领导人在征程中总是占据核心的领导地位,但他们都会迅速地让其他领导者参与到决策中来。万里长征的第一步,是为每个任务建立一个领导团队;为了将任务层层传递给下属,每个团队都需要另行招募新的领导者。企业内参与领导的人越多,团队里有主人翁精神和全身心投入意识的人就会越多,最终胜利的几率就越高。而且,扩大领导层的行动也是越快越好。


我们在第7章《发动组织》中谈到,成功的领导人在会议上把打赢必胜战役列为最为重要的议程,而且他们会再三地讨论在MWB过程中发生的问题。这样的场面我们屡见不鲜。但如果想取得真正的成功,不能仅仅靠领导者一个人这样做。高层团队必须像领导人一样,对MWB议程念熟在心,然后将他们的激情和专注传达到下属那里。这意味着,征程领导人的一项很重要的技能就是能够选择、并在必要时候锤炼出新的强力领导人。如果一个领导者宁可身边尽是些能力逊于自身的成员,也不愿选拔更强的领导人,那么他将无法领导团队打赢MWB


经验五:MWB征程不会一蹴而就。持之以恒、恪守纪律并且与时俱进、不断提高业绩目标,将增大成功的概率。


在任何MWB征程期间,总有这样那样的诱惑会让团队产生半途而废的想法,去盲目追随眼前的潮流,并发起新的计划。最成功的领导者能绕开这些诱人的陷阱。这并不意味着他们从不审视自己的决定,重新考量每个战役的必要性,或审查公司内外发生的变化。但在更多情况下,重新评估的过程是为了改变或微调部分方针,并提高业绩标准,而很少会彻底改变公司的前进方向。


再三重复相同的讯息可能会变得乏味;总是提出相同的问题也会让人生厌。但这是必须采取的措施。很少有团队能在数月内取得MWB的胜利,改变一个企业的行事方法需要更长的时间。很多领导者会因此觉得疲惫,而其他人也会开始变得缺乏斗志,至少时不时会如此。因此在征程和各个战役中关键的一点是,个人必须树立坚定的信心,企业也必需竖立坚定的信心。无论时势如何变迁,团队上下都要恪守纪律、持之以恒地推动战略、一心一意贯彻行动并且不断提高业绩标准,而不是频繁上马新的计划。这些都是大获成功的征程所具备的根本特点。


失败征程的三大教训


并非所有的征程都能顺利走到终点。有些征程在开始阶段就夭折了;还有些征程在团队回到办公室之后即遭遇搁浅,因为在启动仪式上的承诺和激动人心的能量无法传递到整个企业中。还有些征程随着时间的推移不了了之。通过悉心洞察曾亲眼所见的部分失败案例,我们得出了3个应该引以为戒的深刻教训。


教训一:避免制造肤浅空洞的必胜战役。在这种情况下,个人的行为会被提到很高的位置,而成员之间则将出现稀释团队凝聚力的隔阂。


有些启动仪式就埋下了未来失败的祸根。问题就在于,对于这些必胜战役的具体阐释都很肤浅(即缺乏深度)。每个战役都贴上了华而不实的标签,但团队从来就没有做出与之相匹配的具体决策。在启动仪式上,你固然不可能深入到每个相关细节的规划,但工作越是细致,定义越是明确,选择越是清晰,得出结论越是经过反复辩论,那么大家回到办公室后在工作中越有可能出现真正的变化。人们很容易仅就高屋建瓴式的“口号”达成共识、为将来权宜之计留下余地,纵容个人事务继续霸占议事日程。但是要记住,空喊口号从来无法改变任何现状。


按照我们的经验,在启动仪式上导致必胜战役沦为肤浅之战有两大原因。首先是准备不充分。如果信息、数据和分析缺乏严密性,而且没有让团队中每个人都了解,那么在启动仪式上,讨论将会围绕细枝末节的数据(或者所缺乏的数据),而非更宏观的决策。第二个原因则是团队不愿意产生冲突,不愿意“把鱼放在餐桌上”(虽然处理鱼是个血淋淋的、臭哄哄的过程,但回报则是晚餐桌上一道佳肴――译者注),让大家公开讨论真正的问题。回避冲突从来就不能使冲突消失。如果你不能在非工作场合直面并解决冲突,不要指望回到办公室后冲突会迎刃自解。肤浅的决策等于没做决策;浅薄的共识等于没有共识。


教训二:避免失去前进的动力。在开始正式工作的头45天内,你必须为征程奠定基础,使整个征程有章可循。


在我们亲历的失败MWB中,有一个是最让人失望的。这是一家大型专业服务公司,团队是由非常精明能干的经理人组成的。他们面临着随所处行业发生重大变化而来的严峻挑战,同时他们还得处理最高层领导的交接问题。尽管在某些议题上存在很大的分歧,团队的所有成员都对公司有着高度的责任感,大家都希望这支团队能变成一支“过硬的队伍”。


启动仪式很成功。大家讨论了敏感的话题,也都表示将极力促成未来团队的所有重大变革,也愿意改变各自的处事方式。到这一步,进展还算顺利,但这也是征程搁浅的起点。


一回到办公室,领导者就决定推迟贯彻必胜战役,直到企业完成辅助性的变革为止。“我们只是暂缓片刻,我们很快就会回到战役中去。”结果不用多说了,他们再也没有回到战役中。一年后,许多团队成员都在谈论因此而错失的良机。结果,下一次开展MWB征程时,他们不仅需要找到新的方法来鼓舞团队士气,而且他们不得不花费额外的精力消除怀疑:“既然前一次没什么用,为什么这次就会不一样?”


因此,在启动仪式后绝对不要拖拖拉拉。回到办公室的最初45天是很关键的时机。不要坐等高层团队做出更充分的准备。拖延只会衍生出玩世不恭的轻忽态度、怀疑情绪,以及失败。


教训三:切莫让初期小小的成功冲昏头脑,并过于倚重在早期有用的技巧。从头到尾必须始终聆听团队内部的心声。


可能最让人扼腕痛惜的失败是:开头一切顺利,但随着时间的推移,领导者变得过于自信,甚至可能变得傲慢,不再关心内部正在发生的一切。这种“自我膨胀”的迹象之一,就是领导者极端依赖已经形成的工作模式——这些模式可能一度行之有效,于是不去考虑在征程的这一阶段,什么模式才是团队真正需要的。


员工们可能感觉到活动正按他们的意愿在进行――因为之前的一年中,相同的活动取得了很大成功。但必胜战役带来的冲击力会因此被削弱,因为大家都很“机灵”,已经熟悉了这种模式。“又来了!”他们会说,“我很清楚下一步会是怎样。”而当领导者不再聆听下属反映的问题和意见时,问题将变得更为复杂。当然他知道所有的答案,因为他之前曾听闻过所有的问题。


成功的领导人要做到的一点就是:你要在征程中创造出惊喜。靠意外之喜激励员工,并重新鼓起他们的士气。别让征程变得墨守陈规。但同样重要的是,别让你自己陷入僵硬呆板。成功的征程从来就不可能借助自动导航仪来完成。你需要保持新鲜感,并始终参与到活动中去。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。