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组织能力发展之利器:国美培训体系与行动学习实践

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

 ■ 整理/ 鲁 欣
  培训与发展对于国美来说,有着鲜明的战略属性。国美的培训业务力戒为了培训而培训,它遵循于公司战略,与战略是上下游的关系。培训与发展的短期目标是实现组织即期绩效,长期来说,为成为一个百年老店打下坚实的基础。
    国美培训体系有四个特征,也是培训业务的四个宗旨:
  第一个是实战型培训。所有不能够转化企业组织绩效的培训,我们都尽量避免去做,我们只做具有现实意义的培训,就是能够在实践当中驱动业绩提升的,或是员工心智和行为得到切实改善的。
  第二个是网络化发展。因为国美太大,全国1200家门店覆盖了全国各个城市,这样一个网络化的运营系统,我们必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。具体来说,体现在两个方面,一个是物理的网络,到年底国美就将建设完成由72所零售学校所构成的大学网;另一个是虚拟的网络,就是国美E学院,即E-Learning远程教育平台,网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞,可以节省至少50%差旅费用,而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。
  第三个是全岗位覆盖。有人说,不是那么关键和重要的岗位也要培训吗?答案是一定要。为什么呢?这里有一个假设,假设国美运营着一架商业机器,这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率,任何一个岗位不胜任岗位要求,就对整体效率造成损害,成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设,我们把所有岗位都纳入到培训体系。
  最后一个就是低成本转动。零售业是微利行业,低成本驱动是公司各项业务的宗旨,培训业务也不例外。不过培训的低成本不是砍钱,而是优化成本结构,最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训,学员天南海北聚到一个地方,大部分费用支付在交通费、食宿费,我们统计过大约达到75%左右,现在就不需要了,我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去,在总培训预算不变的情况下,结构优化使得培训效果实现倍增。
  国美的培训模式,就是“3L”组合培训模式:一个是国美零售培训学校,STORE OF LEARNING;一个是国美E学院,E-LEARNING;一个就是行动学习,ACTION LEARNING。说到行动学习,就回到我们今天论坛的主题,下面介绍一下国美开展行动学习的具体实践。
    国美电器从创立至今已有24个年头了,尽管历经无数风风雨雨,在前23年,凭借金戈铁马,南征北战,我们走到今天中国家电领先行业的领军地位,可以说靠的是“行动”;今天的时代、环境、供应商、消费者都发生了变化,这个时候国美要顺应时代的发展,与时俱进,我们需要依靠敏锐而快速的“学习”。原来是“狭路相逢勇者胜”,现在不一样了,除了勇还需要智,我们叫“勇者相逢智者胜”,这是国美开展行动学习的背景。
  在国美尽管行动学习的内容非常多,但定位非常清晰,有三条:第一个,偏偏不是学习,而是个解决组织问题,无论是战略上的问题,还是营运上的问题,只要是由来已久或者影响深远的问题都纳入行动学习课题库。解决问题,这个定位不但没有给企业增加负担,反而为企业带来了组织效率和发展;第二个才是学习,而且不是一般意义上的学习,是以应用为导向的顾问式学习。具体来说,就是把知识体系打碎,变成碎片化的知识单元,用什么学什么,学以致用,这是所谓的顾问式学习。第三个是组织发展,行动学习的显性和短期的收获是解决了问题,武装了头脑,但更为重要和长远的却是发展了组织文化,尽管它是隐性的,但对于未来的作用和价值非同小可。
  行动学习在国美来说是以个问题导向型的组织综合能力发展项目,如下图,它从企业的难题出发,到问题解决结束,中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包,也可以说以行动学习为平台,来实现企业从此岸到彼岸的飞跃。
  国美有一个区别于其他企业行动学习的特点,就是国美的行动学习是“网络式”的。开展行动学习的企业越来越普遍,大多数还是比较偏重于单点式的问题解决,就是一个点一个点地解决问题,但立足于国美的实际情况,我们发现这样的单点方式基本上不能解决任何问题,因为作为规模庞大的集团公司,问题往往错综复杂,问题与问题之间有着千丝万缕的联系,我们必须以一条线、一个面的思维去解决,这样才能在真正意义上根除问题,所以因地制宜选择了网络式行动学习模式。
    国美行动学习的成败,由五个关键成功要素决定。分别是什么呢?
  第一个就是网络化的问题库,刚才我们说了,行动学习是一个综合组织能力发展的方法,问题就是龙头。国美的问题,我们定义为“问题链条”,而不是单个问题。这个链条上可能有五个、八个甚至十个具有相关性的单个问题,构成了一个链条。如果说我们忽略了其他相关问题,或者刻意地割裂开,只是解决这单个问题,那最后就什么问题都解决不了,原因很简单,其他相关问题会把这个问题的解决方案拉下水,这就是我们为什么要以解决问题链的方式来解决具体的单个问题。
  为了发掘和界定真正的问题,我们经过了一个“四上四下”过程。所谓四上四下,是指问题汇总以公司战略为基准,先从门店、分部和大区把问题层层汇总上来,共计460个问题,提交到总部项目组;总部项目组对这460个问题进行去伪存真,合并同类项的处理后,变为165个,在把它下发到总部各职能中心;各中心从自身领域出发,根据战略的轻重缓急,筛选出重要紧急的问题,这样的问题有135个,又提交给项目总部;项目组再提报给公司最高领导机构——决策委员会,决委会从公司总体战略层面根据轻重缓急,对问题进行最终确认,最后形成了109个问题构成的问题库;这109个问题下发到全国各个层面进行课题攻坚。这样恰到好处地体现了民主集中制的科学性和优越性。
  第二个成功要素就是对应的网络化的行动学习小组。问题找出来了,得有人解决,谁负责解决?就是行动学习小组。“事”是问题,“方法”是行动学习的方法论和工具包,解决问题的主体就是靠“人”,“人”就是这个学习小组。行动学习小组的核心是由组长和组员构成,大概7、8个人,在小组外围还有支撑体系,包括项目发起人、扶持人、技术支持小组、评审委员会、引导师,引导师也常被称为催化师。
  关于行动学习小组怎么构成,我们有个比较独特的“强制分布”要求,就是必须保证小组成员是由该问题的利益相关人和业务相关人共同构成。就是针对这个问题,在分析阶段就要求所有跟这个问题相关的代表人员都参与进来,我们相信这样的问题分析和解决方案才是全面透彻的,才可能是兼顾绝大多数人群的利益。
  第三个行动学习的关键成功要素是引导师。引导师,可以说是行动学习的灵魂,类似于行动学习远航的舵手,负责把握方向,提供支持,促进质疑反思,推动学习效率,保障项目成果。我们对引导师的要求比较高,他需要经历丰富的经营管理实践,对企业运行和行业动态有着深刻的领会和认知。我们希望引导师是一个真正能够传道、授业、解惑的人,在国美的引导师,除了总部项目组成员外,总部由副总监,大区、分部都是由行政总监兼任。除了引导师之外,我们还有保障行动学习成功的更大力量,那就是“一把手扶持人“制度。请出公司各单位的一把手担任项目扶持人,由他来解决资源投放和时间协调的问题,还有最后对项目方案的评审问题。
  第四个关键要素是配套知识体系库。问题有了,解决问题的人有了,支持帮助的人也有了,拿什么去解决问题呢?靠开会靠商量行吗?开会商量,属于团队内部智慧的体内循环,说来说去也没有一个新东西,最多是充分交流探讨,互相启发借鉴,但那是远远不够的。我们还需要知识智慧的体外循环,要补充新的知识体系进来,进入到项目中来。知识体系库,不仅包括图书资料、案例课程,还有老师教练,比如国美的EDP课程、管理大讲堂项目、知识管理项目等等。
  行动学习第五个,也是最后一个关键成功因素是“全国评审委员会”,它最后出现,但是它最重要。评审委员会是从公司最高领导团队这个高度,给予我们行动学习一个高度的重视。这个委员会的主席是董事长,副主席就是各位副总裁,下设三个组,分别是业务体系组、营运体系组和综合体系组。国美业务和营运是主要两大体系,把其他业务体系整合在一起成为综合体系组,从政治上保证行动学习在国美能够被提到最高的位置,当然这里还有一个外部专家团,在评审委员会中担负外部智慧支持的作用。
    五大要素之间是什么关系呢?应该说关系是十分密切的。我就试着借“阴阳五行”来说分析一下它们的关系,可能可以说得比较通俗和透彻一点。
  第一个先说“水”,网络化的问题库就是“水”,“水”有一个特点——能载舟也能覆舟,这个问题解决了,企业就能乘风破浪,勇往直前;这个问题解决不了,又绕不过去,那么企业就永远别想接近预设目标。“水”克于什么呢?“土”,“土”是什么?就是行动学习小组,凭借既有的知识能力解决问题。既有的知识能力足以解决所有的新老问题吗?肯定不行,还需要知识体系库的配合,反映在五行上就是“土”又克于“木”,俗话说“树有多高,根有多深”,就是告诉我们有多少知识能力,才能有多少企业成长壮大的空间。“木”又克于什么呢?“木”又克于“金”。从可以预见的未来来说,我们希望把所有应用的知识,包括我们自己总结、沉淀下来的平台、路径、方法和流程等固化下来变成公司的知识管理,而这项浩大的工作需要公司领导的鼎力支持,所以说“木”又克于“金”。当然评审委员会的领导不能每时每刻都在亲自关注和推动,日常的行动学习项目管理,还是要靠引导师来做,从这个意义上我们说“金”克于“火”。引导师事实上也像行动学习的火种一样,“星星之火”渐成燎原之势力。而引导师的火热如果不够猛烈持久,那么问题之水就完全可能淹没引导师的作用,这就会出现行动学习中我们最不愿看到的现象,“火”克于“水”。这也是为什么我们一再强调引导师要执着顽强,还要聪慧高明,即“百战归来为人师”的缘故。
  刚才是从“相克”的角度说五要素关系,现在我们再从“相生”的角度反过来谈。引导师之“火”在引导和驱动行动学习过程中,锻炼和提升了小组成员之“土”的综合实力,使他们得到职业能力的成长,所以说“火”生“土”;入选小组成员的人本就是公司核心骨干人员,在解决问题的过程中,脱颖而出的精英人员,在适合的时机被发展吸纳为公司高管,成为评审委员会之“金”成员,即“土”生“金”;说到这儿,有的朋友会问,公司高层竟制造问题吗?不是这样,而是第一轮问题得以有效解决后,评审委员会将发起新一轮待解决的问题之“水”,“金”生了“水”;新一轮的问题又催生出新的配套知识体系库之“木”;知识体系库对引导师之“火”提出了更高的要求,也促进引导师学习新知识以保持自己的辅导能力及影响力,这时我们看到“木”生了“火”。这就是行动学习五要素之间类五行相生相克的关系。
  赵克欣先生 国美电器培训副总监

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。