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培训讲师谈管理:管理供应链:军队和企业能相互借鉴些什么?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

        2001年9月10日,美国国防部长拉姆斯菲尔德在一次演讲中警告五角大楼官员,有一个敌人对美国形成了“严重威胁”。这个敌人要比前苏联“狡猾、无情”得多。就在第二天,基地恐怖组织对纽约市和华盛顿特区发动了攻击,从此改变了美国军事政策的路线。不过,拉姆斯菲尔德指的并不是基地组织,而是来自内部的敌人。
 
        拉姆斯菲尔德所指的“敌人”就是五角大楼自身的官僚作风和低效率。长期以来,五角大楼700美元一个的马桶座圈和400美元一个的锤子一直是人们嘲笑的对象。在演讲中,他指出,国防部资源的一半被用于国防部的基础建设和管理费用。资源分配系统和程序“成本高昂、陈旧过时”,扼杀了创意,占用了原本可以供给战士们的资源。
 
        2001年9月11日的攻击事件之后,借鉴企业界的做法,改革军方的供应链系统、运用信息技术、削减开支便成了当务之急。
 
        五角大楼的官僚作风也许真把国防部给缠住了。但细看之下,军方的物流情况并没有人们描述得那么糟糕。与此同时,所谓“超高效”的企业的供应链和业务流程被理想化了,实际运用起来也存在着问题。在现实中,企业界和军方都有机会从对方的成功和失败中吸取经验和教训。
 
       “这是相互之间的,”沃顿商学院营运和信息管理部教授莫里斯•柯恩(Morris Cohen )说,“军方的人自问‘我们为什么不能像沃尓玛一样有效率?’而像我这样与军方、企业界都有合作的人则问‘企业界为什么无法认识到几十年来军方已经吸取的教训?’”为了研究军方和企业界如何相互学习,全球商业研究组织将于12月9日至11日召开“2003国防物流大会”。[柯恩的公司MCA解决方案是大会的主办方之一。]
 
专门的供应链


        无论是从规模大小还是从战争期间“关键任务”这个词的严肃性来看,美国军方物流在企业界都没有对等物。在军队物流中,士兵就是“顾客”。他等待着弹药、食品、水、机器、用于坦克及其他战车的燃料等“产品”。
 
       “如果坦克燃料或者弹药耗尽,士兵就可能被杀,而要是店里的服装不够了,我还有时间做出反应。”在海湾战争中负责物流的退役美陆军中将威廉•派格尼斯(William Pagonis)说。过去10年来,他担任西尔斯(Sears)供应链的高级副总裁以及西尔斯的分公司西尔斯物流服务的总裁。
 
        军队物流专家指出,军队供应链可分为截然不同的三条。第一条速度快、量少,运送的是食品、药品和衣服等商品,相当于企业界的沃尓玛或西尔斯。第二条运送像武器系统这样需要长期维护和保养的主要部件,相当于企业界的波音公司和Caterpillar公司。第三条是部署链。军队必须在短期内、在艰难的环境下调动大量部队和物资。当然,这条供应链在企业界找不到对等物。“你不能雇UPS来干这个,”柯恩说,“他们从来没干过这个,也不知道怎么干,尤其是在还有人朝你开火的情况下。”
 
        位于加利福尼亚州山塔莫尼卡的智囊团——兰德公司(RAND)的军队物流分析家里克•伊顿(Rick Eden)指出:提升军队供应链复杂程度的另一大区别在于,军队供应链不仅像大多数商业供应链一样有前向式渠道,而且还有逆向式和侧向式渠道。
 
        军队为士兵提供任何一件装备后,军队继续拥有这件产品。军队需要提供后续服务,对产品进行维护保养。如果这件装备过了使用期,军队需要通过逆向式渠道将其回收,再行处置。即使这件装备已经转移到了另一名士兵手中,军队仍需对其负责。
 
        戴尔、西尔斯、沃尓玛这三家零售商都因将供应链管理升华为先进的科学而享有盛名。但是,国防部处理的产品种类范围更广。伊顿强调了军队产品名录的复杂性。“我不能用从沃尓玛买来的东西盖一座房子,更不用说一个镇了。而当军队被部署到一个新环境时,恰恰需要盖一个镇,并且还要常驻,并进行日常管理。”
 
        主管这项庞大工程的是国防部的国防物流署。2003财政年度,该署储备了价值800亿美元的装备,提供了价值约250亿美元的销售和服务,并在全球运作了22个兵站。“如果你看一下《财富》500强榜单,按销售额排名的话,我们将会名列78位,比Lockheed Martin正好高出一位。”该署的事业转换部门主管艾尔•班哈特(Al Banghart)说,“从规模订单看,不算军火,我们管理着军队90%以上的供应链。”
 
从商业界学得的经验


        几十年来,为了提高物流管理水平,国防部请了大批博士,赞助了不少重要研究项目。但近15年来,军方已经注意到:企业界在供应链管理上取得了好几处创新,包括利用信息技术系统来简化、监控业务流程。
 
       “有一段时间国防部曾经是IT技术方面的领袖,但现在已经不再是了,”派格尼斯说,“过去20年,尤其是过去5年里,IT技术发展迅猛。国防部发现,更好的做法是走出去,直接向民用行业购买技术。”
 
        内部开发的软件和旧系统在各军种之间无法兼容,令国防部头疼不已。要改变各系统各自为政的局面,似乎除了向企业界求助别无他法。IBM、BEA系统、SAP等大型技术公司以及Manugistics、MatrixOne等小型技术公司正在帮助军方安装系统,解决不兼容的问题。
 
        国防物流署的班哈特说,五角大楼于1998年开始大改革,现正处于改革中期。改革内容包括执行新的客户关系管理、供应商管理、企业资源计划系统。“如果你把所有改革项目的费用加起来,总投资超过10亿美元,”班哈特说。
 
        这一转变还刺激了致力于帮助国防部摆脱IT困境的科技产业的发展。MCA解决方案就是这样一家公司。MCA由沃顿商学院的柯恩于1999年创立,开发了以军队物流现有优势为基础的商用现货供应管理软件系统。柯恩指出,尽管军方开发的物流工具远比企业界的先进,但在基础能力方面,如基于网络的兼容系统,却要落后。
 
        军方还借鉴一些简单的商业配送方法改进了供应链。在企业界,零售商定期让制造商将货物运送到地区性仓库,在那里,货物被打包进集装箱,以满足不同商店的个性化需求。国防部也采取了类似的做法,利用地区性枢纽,再将集装箱运往各个基地。“国防物流署开辟了一条连接各基地的卡车路线,非常像沃尓玛连接各店的卡车路线,”伊顿说,“从这个意义上来说,他们已经借鉴了沃尓玛模式,提高了配送效率。”
 
        为了研究其他能让军队物流变得像企业物流一样高效的方法,拉姆斯菲尔德于2001年成立了商业实践国防执行委员会。委员会成员包括来自企业界的约20位高层主管,如《美国新闻》和《世界报道》的CEO 默蒂•朱克曼(Mortimer Zuckerman)、美国在线的创始人兼CEO 詹姆斯•金赛(James Kimsey)、Bear Stearns的副主席丹尼斯•博文(Denis Bovin)等。“我们检查国防部的项目,看看是否有民用行业的最佳做法可以供五角大楼借鉴,”委员会主席、西尔斯的派格尼斯说。
 
商业界的发展空间


        一直以来,首先用于国防的技术最终都商业化了。例如,原本用于尖端战机的材料现被用来设计造型更优美的汽车。互联网也是由国防通信网演变而来的,现已发展成为具有数字购物和娱乐窗口等等功能的主流应用。
 
        在尖端科技领域,军方还是可以教上企业一两招的。国防部正在为其下一代的联合攻击战斗机而朝着自主(或称“感触与反应”)物流技术发展。这一概念是在IBM的自主计算基础功能上发展而来的。利用这一功能,计算机可以监控、分析、修复问题。在自主物流方面,战机上的传感器能够监测到潜在问题或任何需要维护的地方,然后向制造商Lockheed Martin及其供应商发出预警信号。“这一信息通过电子手段转达到供应链,然后由供应链启动购买流程。”罗伯特•卢比(Robert Luby)说。他是IBM的商业咨询服务部的一位合伙人,领导IBM的国防供应链业务。这款战斗机最早也要到2005年才能投产。
 
        不过,企业界不用等到遥远的将来才开始利用军方供应链技术提升绩效。柯恩指出,军方管理物流用的是可获得性这一业绩指标,以需要什么、什么地方需要、确切什么时候需要为中心,为终端顾客——士兵提供服务。而企业界管理物流用的是内部业绩指标,而不是以终端顾客为出发点。


       “在军队里不能找任何借口,如果不能在正确的时间把物资送到正确的地点将可能产生灾难性的后果,”柯恩说。因此军队总是坚持以顾客为中心的业绩指标。“我认为企业界常常忽视终端顾客的存在。”


        本文发表于2003年12月17日。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。