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企业培训案例: 好员工为何弃我们而去—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

海伦犹如大梦初醒一般。要知道,想要把宝贵人才留在麾下,她必须掌好舵。更何况现在看来,玛丽并不是一个得力的助手,海伦必须靠自己。
假如我是海伦,我对玛丽肯定不会这么客气。玛丽在和汤姆的离职谈话中,问的尽是些没用的问题,一堆套话而已,而且早早就投降了。玛丽最重要的任务就是守护好桑比恩的人才,但她做得不够好。她早该知道汤姆已有二心。要是她能早点建立起预警机制,那么汤姆没准儿不会辞职。要是汤姆实在留不住了,那么她就应该物色汤姆身边的人进行培养,比如阿德里娜。汤姆辞职后,玛丽就应该大力起用阿德里娜。我要是海伦,至少我会叫玛丽赶紧振作精神,好向我提供一些必要的信息和建议来守住桑比恩的人才。
退一步说,即使玛丽发挥了她本该发挥的作用,海伦也应该走出办公室,来到员工中间,倾听大家的心声。这个任务不能委派给公司内部或外部的任何人。对于桑比恩这样的组织,创造力、创新能力和智力资本就是它的竞争优势。领导者要想充分发挥组织的效率,应当将40%的时间花在“人”的身上——指导和培养其他领导者,网罗出色人才。要实现这个目标,海伦和玛丽(或者玛丽的继任者)都应该考虑启动“倾听之旅”(listening tour):视察每个部门,直接从部门主管和员工处收集反馈,从而为公司把脉。海伦应该找机会与核心员工共进早餐,或喝喝咖啡,进行小规模的讨论,开诚布公地聊聊彼此的想法。这样的讨论每个星期至少应该有一次。
在微软,我们有一条行之有效的倾听渠道——人力资源副总裁每周更新一次的意见征询博客。在博客中,她会把倾听之旅中员工提出的话题写出来,征求大家的意见。员工可以匿名回复,各抒己见。比如在近期的一篇博文中她提到,许多员工都很想有一些国际化工作的经历,却苦于无从寻找这样的机会。于是,我们现在就把世界各地分公司的工作机会发布出来,供大家挑选。
桑比恩也应该制定这种开放政策,让员工知道,他们有任何不满都可以越过顶头上司,直接向更高层主管倾诉。海伦必须亲自保证,员工这样做不会遭到任何打击报复,他们的反馈也会得到认真对待。但这项制度要想真正发挥作用,还需要人力资源方面制定清晰有力的制度。
另外,海伦应该让员工相信,她知道他们最看重什么,让他们相信,公司建立了有别于竞争对手的明确的人力资源价值主张。在微软,我们力求价值主张的个性化,以便满足不同员工的不同需求。像汤姆这样家有幼儿的员工,他的需求必然不同于年轻的单身员工。比如,他们可能更在乎弹性工作制,而不是去健身俱乐部健身的便利。桑比恩也应该从理智和情感上充分调动员工,甚至通过外部环境的改善,让他们喜欢在桑比恩工作,在桑比恩发挥他们最佳的才干。
最后,桑比恩公司还应当敦促领导者担负起吸引和留住核心人才的责任。公司老板首先就应该以身作则。海伦应当明确表示,她本人及其直接下属都将服从这样的高标准严要求,谁不能胜任谁就让贤。桑比恩的绩效管理制度也应该改一改了,既要重视经营成果,又要实现培养和管理下属的目标。只有做到这一切,桑比恩才能遏止人才流失的势头。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。