吉宁博士观点
显然,优秀的一线服务对于任何组织的成功都是至关重要的。如果公司想要盈利,只是培养一线员工的工作能力显然是不够的。不管在何处,只要员工能力差就会危及整个公司满足顾客需要的能力,例如对航空公司来说,顾客的需求就是可靠的交通。
作为一名经理,你有权力也有责任不断增强服务利润链中的第一环:员工的工作能力。
员工对其工作的低满意度和员工的高流失性将产生一个销售额和利润的螺旋下滑。例如,员工对其工作不满意将直接导致其服态度不好,最终造成客户的不满意。同样,员工流动性过高,将破坏公司与客户之间关系的连续性,客户的背离会使利润下降。更糟的是利润下降所造成的对员工培训的不足及员工对工作期望值的下降。所以其后果是–从低工作满意度开始一个差绩循环,并不断重复。
研究表明,员工非常看重他们在工作中的能力–这大致包括两个方面:一是被授权的范围,二是可向公司内部、外部客户提供工作成果的能力。员工获得的这种能力越多,员工流动率越小。
成功组织的员工流动率会低于其竞争对手。即使是那些依靠高流动性员工的公司–如快餐连锁店一般倾向于聘用技能不高、不需要很多培训并且工资要求低的员工–现在也开始懂得只有那些长期在公司工作并且工作满意度高的员工才能有助于建立客户的忠诚度、满意度以及降低管理成本。现在这些公司已对本行业中的传统做法提出了质疑。
新员工的聘请和培训费用
新员工与同事和经理合作时的低工作效率
而范围更广泛的隐含成本的破坏性也很强。员工高流动率造成以下负面影响:
挫伤其他员工的士气
影响服务质量
不利于保留住已有客户
影响生产力和盈利能力
计算一下你的公司员工流动造成的成本,并且用计算结果向你的同事证明:聘用、培训、支持和奖励忠诚的员工才能使公司获得经济效益。
绝大多数经理都真正想做一些可以扭转局面的改变,但是良好的愿望经常由于短期绩效的压力而不能付之实施。如何能将差绩循环变为成功循环?从循环的起点入手你就可以创造一个成功循环。
技能可以传授,但是要教育一个人具有正确的工作态度是很困难的。许多成功的服务公司在选择员工时把工作态度放在第一位,而技能仅仅是次要的。因为他们可以根据工作需要对新人进行技能培训。
公司中的每个人都需要具有以客户为中心的态度,无人可以例外,即使是那些极少与客户接触的员工。例如,一个能干但极端自私的软件程序员可能会拖延产品的升级,从而给同事带来很大的麻烦。如果这个程序员的工作态度没有被察觉,这种拖延就会继续发生,而和他合作的技术纯熟的员工将到公司竞争者那儿去找工作。
培训
必须保证新员工接受技能培训并教会他们如何使用有关工具,从而完成本职工作。对员工的培训应包括人际关系和技能两方面的培训。人际关系培训不仅仅对那些要花大量时间和外部客户周旋的员工是重要的,对于服务于公司内部其它部门的内部客户也是必须的,甚至对于团队整体的绩效也很重要。
培训必然占用时间和产生费用。那些曾在开发员工方面有所投资的公司发现自己得到了回报:员工流动率降低、服务质量提高、工作效率提高,从而导致客户的满意度和忠诚度增加。
一旦你聘用到一个好员工,就必须给他们机会使之在工作中做出成绩。如果你为员工提供了必需的工具和支持,他们就会把工作越做越好,并且对工作的感觉也会越来越好。这种结果增加了员工的忠诚度,员工的忠诚度又进而增加了客户的忠诚度。
没有一个强有力的支持系统,即使是最好的员工也无法向客户提供他们所希望的产品和服务。一套精心设计的支持系统,如技术、信息系统、工作地点设计以及完善的服务设施等等都有助于增强员工的工作能力。
当你的员工在服务中不断做出贡献时,你要及时对此加以确认并奖励他们。把奖励和工作目标直接联系起来。奖励应能反映出公司的文化和价值取向,并应考虑何种方式最能激励他们。
尽管测量和评价职工的努力程度较为容易,但是请记住你的目标是为客户提供工作成果。所以应该奖励取得这些成果的员工,而不是那些仅仅付出努力的人。
微观管理对有能力的员工毫无意义,并且会挫伤他们的积极性。他们会抱怨自己被视为无能,并转而对他们的工作产生不满。他们的工作效率下降,其中最有价值的员工将会另谋高就。
一旦聘用到合适的人选,你应该对他们进行培训以确保他们正确掌握技能、获得有效的支持。授予他们充分的权力,从而把有价值的东西完全地传递给客户。充分的授权给予公司员工必要的权力和责任以迅速做出决策,并果断地纠正错误。最终公司将从精英员工的判断和决策能力中获利。
但是授权必须伴以一定的限制。如何决定授权的范围和限制取决于当时的环境。特别是在较难监管的工作或那些交互性强且需要尽快恢复的工作中,对员工较多的授权会有益处。
