吉宁博士观点
“人才是企业最重要的资产”这句话大家耳熟能详，然而，在实际在组织运作中，人才是否真的被当成重要资产对待，值得深入探讨。
策略性人才管理已成为新显学。企业要如何使人才管理与策略发展紧密结合？首先是拟订组织策略目标与营运计划力资源，并且发展职能系统实施与回馈，在过程中，也不能忽视人才与组织适配程度的影响因子，依此步骤循序渐进，即使是小型企业也能建构策略性人力资源管理。
组织的人才管理要与策略发展紧密结合，创造最大效益。
如何使组织人才管理与策略发展能够紧密结合，可依下列步骤进行：
由于人才需求会受到组织营运方向的影响，所以应先针对短、中、长期订定策略目标及营运计划，特别是中、长期策略目标，因为人才的取得或养成并非一朝可成，虽然短期可透过外部遴聘方式解决燃眉之急，但新进人才容易受到组织文化融合的冲击，未必发挥能力便可能不适应而离去。
另外，人才进用动辄自外部取得，也容易阻断内部人才发展管道与机会，造成人员对组织认同度低落。
为使人力资源发展与组织发展方向一致，此时亦应拟订人力资源发展政策，作为组织人才管理的最高依循原则。而人力资源发展政策必须考虑组织未来拓展之目标市场、关键技术或前瞻性产品之开发研究、组织规模及编制、薪酬政策、人力／劳动市场供需趋势等因素，思考规划未来人力素质、专长分布、预定员额数、人才取得方式等，如此才能使人力资源能够及早因应准备。
当组织有明确的策略方向后，便可开始进行职能需求分析。首先，针对每项策略目标达成的关键要素或工作项目进行盘点。其次，若要使这些关键要素或工作项目能够确实完成，则参与人员应该具备哪些能力、专长或特质。
由于大部分的主管对于能力的定义与认知可能较欠缺或模糊，为使能力分析过程较为顺利展开，人资部门可针对整个组织需求规划其能力架构，先将能力有系统地分类及拆解，若时间及专业能力允许的话，最好尽量拆解至较小的能力要项，例如：问题解决能力可拆解成观察力、分析能力、逻辑推理能力、归纳能力、创造力等。
然后再针对每个能力要项进行定义描述，如此一来，能力架构便可建立完成，而主管也可以视其需要挑选适当层级的能力要项。
