吉宁博士观点
价值中国：海尔的OEC管理模式确实很值得研究。刚才您谈到企业文化与核心竞争力的关系，那么在当前一些国企或民企在并购时，怎样从企业文化的角度来考虑问题？
宋联可：这个问题也是企业文化研究中的一个难点，这是因为企业在发生并购时会产生文化冲突。当两家甚至几家企业合成一家企业时财务可以透明、制度可以嫁接，但文化是最难融合的，因此就有很多并购失败的案例，比如很多外资企业在中国市场上就折戟沉沙，正是因为不能适应这里的大文化。
当遇到文化冲突时，会有很多的解决途径，比如用包容去接受或者用强势去改变。两种文化里面，假设有一方是非常强的，则强势文化可以影响弱势文化，假设两方是非常强，或非常弱，都会很麻烦。所以我们会发现在并购后会发生博弈，以前都是老大，现在谁都不是，这时就出现了“私心”。而且我们的一种习惯是喜欢自己所拥有的，所以在进入新的环境时面对陌生就会有抵触，这就是一种很简单的惯性思维。所以企业文化也是影响并购的因素之一。
价值中国：并购对企业来说可谓是一场变革，那么企业在面对变革时怎样化解员工的恐惧？
宋联可：企业在面对变革时，如果期望变革顺利执行，需要考虑的几个方面，第一：必须让大家相信变革将会成功，并且是正确的、理性的，这是最重要的一点，因为不相信也就意味着对未来的不确定感到恐惧，在内心上就会对变革产生抵抗。
第二：是减少不可预测和不可控制的因素，尽量减少变革中的风险就会让更多的人相信变革，例如公司发生了重组，则会关乎到个人的职位与薪资变化，在这个情况下员工就会考虑自己将来会变得怎样，所以在变革时通过给予员工相应的保障来降低变革的风险。
第三：变革是一种非常不稳定的，可用卢因的变革理论来形象地说明变革——解冻、变革、再冻结。你有一块冰，这块冰是三角形，你想让它变成五角星，那首先就要解冻，那么冰就变成了水，然后找一个五角星的模子将水倒进去，很多变革也是如此，将水解冻之后倒进五角星中，问题是水能持久吗？因此很多变革往往走到这一步因为不知道如何保持就夭折了。那么要将五角星的变革成果巩固下来就需要让水再次冰冻、固化，所以变革到第三步就是将变革巩固下来。
价值中国：与传统产业相比，战略性新兴产业有很多特色，您认为主要有哪些特色？企业应该怎样根据这些特色进行商业模式上的创新？
宋联可：这是一个大家都比较关心的问题。国家之所以要出台很多政策支持引导战略性新兴产业的发展是因为新兴产业的市场前景十分的广阔，发展新兴产业是能够看得到未来的；第二是新兴产业是一个知识密集型产业，发展必备的一个要素是能耗低、污染少、节能环保，这是一个必然的趋势；第三能够增加就业机会，现在整个社会的就业机会相对的少，一个新兴的产业发展，能够缓解这方面的问题；第四是带动能力强，新兴产业不仅仅局限于某个产业的发展，而是能带动相关的产业发展，具有很强的联动性。所以新兴产业的发展具有长远性，是能够可持续发展的。
基于新兴产业的特性，企业在商业模式的创新上，我认为首先是企业应抓住机遇，利用好国家的政策支持，其次在商业模式的拓展上，尽可能的利用国内外、行业内外的资源，新兴产业之所以“新”，不仅仅是新的机遇，而且还面临着新的风险。例如曾经十分暴利的多晶硅行业，由于没有及时的把握市场动态需求，从而发生产能过剩。所以新的资源往往意味着新的风险，在资源与风险之间，就需要吸纳新的合作者，通过实力比较强的合作者加入就可以将关键的、共性的技术共享并获得资金支持，从而降低因为前景不明而形成的不可预知的风险；再次是新兴产业的企业需要创新，由于面临的都是新问题，这就需要及时创新，用新的视角、新的方法看待并解决问题，创新并不难，尤其是管理方面的创新，例如可以通过改善日常工作流程来提高执行力、创造和谐的团队氛围。最后是市场方面的开拓，对于一个新技术、新产品，开拓市场是比较难的，作为一个行业教父是在教育市场，告诉别人产品对他们的意义是什么，而不是作为一个初入者去与别人竞争，例如在非成熟行业的电动汽车，要告诉别人为什么要用电动汽车，而不是在销售电动汽车时告诉别人成本比对手低、安全性相对竞争对手高。人们往往对一个新技术的应用前景充满无限的怀疑，所以电动汽车要告诉人们是否可靠安全、电力是否有保障。我认为以上四点是新兴产业在商业模式上创新所要关注的地方。
价值中国：德鲁克说管理就是实践，对于经验尚不充足的年轻管理者，请您给出些建议？您认为这其中最重要的是哪方面？
宋联可：年轻管理者的身份是比较特殊的，我们可以从管理者三大权力来源来讨论。第一是世袭赋予的权力，今天已没有讨论的必要；第二是制度规定的权力，由于年轻管理者在某个管理岗位上，因而拥有制度性的权力；第三是魅力带来的权力，因为年轻管理者的个人魅力而产生的权力，对于一个年轻人，用魅力来影响年长者是比较难的。所以对于一个年轻管理者来说，往往发挥作用的是制度赋予的权力。对于特殊的年轻管理者来说，要用好制度规定的权力，要培养魅力带来的权力，这样才能干好管理工作。
对于年轻的管理者，我有两点建议。第一，精通专业，年轻管理者面临最大的问题是因为年轻而常常不能令人信服，特别是怎样让老员工相信你有能力，这时年轻管理者的专业性就会发挥重要的作用，用深厚的知识积累来弥补因经验不足而形成的管理权力的弱化。第二，脚踏实地。年轻人担任管理岗位并不容易，一旦上任就就可能会飘飘然、骄傲自满，这种情况是比较可怕的。在这种情况下，年轻管理者就更需要务实，认真的做好当前的工作从而获得更大的认可。
价值中国：最后请您谈谈如何对年轻的管理者有效授权？
宋联可：授权的方式存在很多方式，我认为也有两点比较重要。首先是年轻管理者是很难获得认可的，所以在授权的时候要注意过程，不能突然授权，要有足够的缓冲时间来观察年轻的管理者。比如让年轻人先在助理或副经理的岗位上锻炼一段时间，让年轻的管理者慢慢去习惯、接受管理工作。其次是因为年轻管理者缺乏经验，在授权时要有一定的“保护”，可以是制度上的保护，也可以是权力上的保护。比如甲在管理的岗位上，那么部门的事情一定要由甲来判断与决策，上司要给予甲施展的机会，还要给予甲相关的支持，甚至是帮助甲树立一定的权威。“人才”是“折腾”出来的，既然信任年轻人当上管理者，那就应给予他真正成长的机会和支持。
