吉宁博士观点
员工调查是什么？是一种变革。作为人力资源总监也通常会错误认识是“员工调查必须由专家进行”。教你如何改正这第二宗错。
员工调查是我们目前所知的最强大的变革方法。它能把员工从现在漠不关心的状态里唤醒，但是首先必须破除这样一种错误认识——调查必须由专家来进行。我们通过员工调查发现存在的问题，然后才能开始变革。
那么，我们要进行的是怎样的员工调查？它是如何进行并展开实施的呢？
变革发动机
员工调查不是一台准备好变革的设备，也不是室内练习，更不是纸老虎。员工调查是一种变革。
每项调查都能深入组织内部。当员工调查以有规律的步伐实施之后，便可激发一个组织结构发展的进程，这一过程必须也将要被严肃的对待。
员工调查从1990年代中期开始便作为领导技巧得以扩展。根据2010年的一项调查，820家被调查的德国最大的企业里，有80%的企业已经采用了员工调查制度，66%的企业每年至少进行两次员工调查，86%的企业确认了这项工作的高度效用。
一名领导常常能够热情地与他的员工进行对话，他们谈论舆论，主观预测，假设和奇闻轶事，但是员工调查则能够在这些令人迷惑的热带雨林中开辟出一条通向问题本质的林间小道。
我们的员工调查制定了系统的提问，了解员工如何认识他们的工作条件，他们如何才能对领导者和合作者感到满意，他们是否已经理解了企业战略——尽管他们是站在战略之后的人们。
这样一来企业就明白了：什么做的好，什么不好，公司的优点在哪里，缺点在哪里。在这个基础上，将企业向前推进的变革就显得特别紧迫了。没有员工调查，则那些对变革感兴趣的领导还是会热衷于研讨他们感兴趣的题目，即使根本没有变革的必要。
员工调查的效果这么明显，还因为现行变革的成功可以在后继的调查中得到衡量，并带来更多的成功。
谁能打破陈规，谁就能激活能量。谁在员工调查时能打破陈规，就能激活更多的能量。员工调查的规则是从所谓的上层的企业调查里引导出来的。
员工调查的推动力来自78%的企业经营领导者、40%的人事部门员工和3%的员工代表。
当涉及到外部顾问的帮助时，5%的企业只采用外部顾问，80%的企业采用外部和内部顾问，15%的企业没有外部顾问。
在现行的情况下，员工调查不是来是外部或者上层的要求，还是员工自发要求进行的。调查和评价的专业知识不是来自外部专家、顾问，而是借助于榜样和新生力量，还有学生们自己的学习。
实施员工调查，可以在变革过程中带来很多能量——但是也可能失败。根据伊丽莎白。弗兰克博士和马蒂亚斯。茨摩尔曼博士（二者都是德国著名的LOGIT管理顾问公司的负责人）的研究，很多人同意，“员工调查经常在锵锵锣鼓声中被引入和被宣传，但是通常相对于较高的要求都进展缓慢。”
以下是典型的回馈：“管理措施的改变在调查之后并不可见，调查之后什么也没有发生，措施没有持续地得以完成，或者说实施了却没有改善，领导们被过度要求，员工们参与调查觉得很疲劳，不再参加了。”
还有这样的回馈：数据统计调查的专业性要求和员工调查后的步骤里呈现出的明显的非专业行为相互对立。例如，没有准确的关于结果的反馈；没有实施相应措施，或者实施的措施没有带来改善。
必须产生效果的压力有时会导致过急行为，它能导致员工调查的失败和参与者的失望。（“这什么用也没有！”“我不参加了！”）为了改变杰克。韦尔奇一句名言：太频繁或者太糟糕的员工调查，会有风险，这种行为就像虚张声势：当人们等了太久之后，他们自己就走了。
但是，当我们带着能量、说服力和责任心去实施员工调查，那么在旧的堡垒里就没有绊脚石了。
