吉宁博士观点
如今很多公司十分重视绩效考核制度，但是并不完善。具体表现在哪些地方呢?
一、绩效考核管理泛化,公司一切事务都纳入绩效管理,导致参与绩效考核的内容过多,冲淡了关键绩效考核指标.考核考核管理实际是期望通过考核这种活动,不断激励员工向公司需要方向努力.但是公司里事务有的可以通过正强化来引导,员工只要做好就给予奖励.但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现,把所有行为都纳入考核不利于突出重点.
二、片面追求定量化，公司在执行考核方案过程中,为了避免主观因素对考核结果的影响,力求使用客观性指标考核员工,但是忽略了指标的重要性和关键性,考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作,关键工作却被忽略了.指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作,但对于关键工作却缺乏考核,员工给予关注不够而不能很好完成。
三、公司计划编制不合理,经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动.公司计划是绩效考核的基础,没有计划就没有考核.公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清,对内部自身的能力也认识不清,编制计划方法又不当,忽略了一些关键经营管理活动.计划执行过程中,随着各项业务的开展,原来没有预料到的事件浮现出来,公司经营计划被迫修改,从而导致原来设定的考核目标的变更.频繁的指标变更削弱了基层员工对考核严肃性的信心,员工不是考虑如何实现考核指标,而是更多考虑如何更改考核指标,考核因此失效.
四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计,不同层面的考核指标串位.公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织,不同层次的员工承担的责任不同,相应的考核指标也应该不同.国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制,出现问题人人都要承担责任,即使业绩再好也无济于事.民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标,忽略了不同员工对利润的贡献度不同,有的员工甚至除了自己的工资奖金外,基本不会对利润产生任何影响.
五、对考核结果的认知有偏差,没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别,片面追求考核结果的一致性.一般情况下,员工绩效好,组织的绩效必然好,员工绩效差,组织绩效必然差.不过这种认知存在一定的误差.主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于这种个体差异的存在,导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。
