吉宁博士观点
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，存在着自己的假设前提，本文从四个层面对绩效管理的假设前提进行分析。
第一个层面：普适性层面
这种假设前提是进行绩效管理的共同基础，明确能够达到且有挑战性的目标能提升工作绩效等等。
第二个层面：企业层面
相似行业的企业间有些共性的东西，比如在生产性的企业中，一切都有明确的标准，高标准意味着高安全、高质量，甚至低成本;在研发性的企业中，试错成本是企业的成本中必然组成部分，过多标准限制创新。但是，每个企业的绩效管理理论与技术都是个性的，绩效管理做的成功的企业都有一套符合自己企业特点的理论与技术。
第三个层面：部门和业务层面
每个部门或业务单元的假设前提也是不同的，比如对销售部门而言，过程控制很重要，但是结果才是第一位的，而职能部门过程控制至关重要。
第四个层面：文化体系层面
文化体系之所以作为一个层面来讲，是因为文化代表了一个群体的普遍价值观和行为规范，它影响人们看中什么，喜欢什么，哪些行为可行，哪些行为不可行。绩效管理是针对人的管理，它的操作过程及奖惩措施摆脱不了这个因素。
在中国，基层员工对于领导的敬畏程度较高，在这种环境下，目标管理理论中“上级与下级就目标设置进行协商，共同制定目标”实现起来难度极大。同时，员工认为主管人员不征求下级意见给下级分配任务非常合理。而在美国，下级与主管之间的关系更加平等，所以，主管人员与员工共同协商进行考核指标的设定能够增加员工的承诺，提升绩效。主管人员和员工在执行过程中没有中国的经理人与员工遇到的心理障碍。
企业在进行绩效管理体系建设的时候，开阔思路，引进新的理论和技术是必须的。但是，企业一定要理解该理论的假设前提，衡量该理论的运行环境是否符合本企业目前状况及未来发展的需要。如果基本符合，也需要根据企业的实际进行相应的改变，把它变成企业管理有机体的一部分，而不能全盘搬来，给大象安个骆驼尾巴。强行引进与企业环境不相符的理论或技术，要么无法实施，要么会给企业经营造成巨大伤害。
