输了阵势也不能输士气

企业的朝气反映在每位员工的士气中，观员工面貌可了解企业发展状况两三分。当一家企业不得不进行裁员的时候，如何做到输阵势不输士气。明智的经理人会寻找机会通过提升适应能力、创新性以及改善内部来增进经理人与雇员之间的信任。
　　在对企业减员这个话题进行了二十多年的研究之后，我们发现这里头依然存在一个根本性的问题，即经理人和员工如何在面对裁员的需要时对他们所在的组织进行重新思考。再具体点说，即组织如何在寻求成本改善之道、质量和生产率提升之道的同时，继续学习，创新以及保持创造性。
　　有人可能认为这些目标是相互矛盾的，也就是说你无法让一家企业在实现精简的同时变得更出色。我们对此持不同意见，在我们1998年发表在上的Preserving Employee Morale During Downsizing一文中，我们坚持认为强大的组织需要增强自身的适应能力，以便抓住那些在经济收缩之际产生的机会。而随后进行的后续研究、咨询和也再次证明了我们的观点，那就是减员不仅仅是用更少的人做更多的事，它同时也是通过改善企业的灵活性、创新性以及沟通情况，以增进管理层与员工之间信任，并实现顺利放权的过程。
　　在我们原来的文章中，我们提出了四个被广为接受的减员目标：降低总成本，提升劳动生产率，改进质量以及增强资本使用效率。我们当时建议减员计划应该按四个阶段进行：
　　第一阶段：决定减员
　　第二阶段：制定方案
　　第三阶段：宣布减员
　　第四阶段：计划执行
　　在每一个阶段，我们都提倡对业务状态持公开透明和坦诚的态度，例如减员的原因，减员计划的过程将是什么样的以及业务的前景等等。这种坦诚的沟通对于在那些已经被列为减员对象的人之中建立信任以及赋予他们应有的权利方面是非常必要的，同时这对那些能够留下来的人来说也很重要。
　　以下是我们文章的原文，我们重点讨论了对于减员成功起到影响的两个关键性因素。一是留下来的人在减员过程中以及之后对于组织领导者的信任程度，二是留下来的人被授权的程度。有趣的是，我们发现尽管这些因素非常重要，但在组织面临减员考验时候它们却往往会受到挑战。在一些情况下，比如美国的汽车行业，近些年来该行业曾经进行过大规模的减员），我们发现较低级别的员工对高管层的信任程度与这些员工在进行决策时被放权的程度正相关。反过来，这种放权又与劳动生产率、创新性以及员工的士气正相关。
　　接受新挑战
　　在过去十年中，我们对出现在旧作中的公司进行了跟踪了解，并开始对其他经历过包括减员在内的重大变革的机构进行了研究。我们采访了更多高管，调查了数以百计的企业员工并收集了绩效数据。我们还对那些所在机构因为业务全球外包而开始减员的经理人进行了培训。
　　通过这些工作我们又发现了三个对于成功减员有着重要影响的因素，即作为组织，一你必须变得更加灵活，二你必须要变得更具创新性和创造性，三你必须加强与利益相关者之间的沟通，这些人越来越怀疑减员的效果。强调灵活性、创新和沟通就会对企业里管理层与员工之间的信任程度和这里的放权程度提出更高的要求。
　　提升企业的适应能力
　　随着商业环境变得越来越不稳定，越来越难以预测，企业的适应能力就显得愈发重要。适应能力可以体现在多种方面，包括要求员工个体完成更加多样化的任务，并扩大经理人调动组织资源（人力、财力以及技术）的权力范围。这种适应能力不仅能令组织在不景气的环境中更迅速地做出反应，还能够使之在环境变化不那么剧烈时抓住机会。
　　更强的组织适应能力也意昧着人力资本的更充分利用。这可以通过员工之间的交叉培训，以及经常安排与客户和供应商的互动培训来实现，这对企业是非常有益的。
　　举例来说，位于佛蒙特州伯灵顿的糖果制造商Rhino Foods公司在20世纪90年代面临市场整体需求衰退时，就很好地利用了它与消费者之间的关系。公司总裁卡索（Ted Castle）要求他最得力的员工自愿去公司的合作伙伴处工作，并承诺在环境好转时恢复他们的日常工作。让最好的员工离开不仅树立了与合作公司之间的信任，还促使那些留在公司的员工去学习新的技能。
　　最近几年Rhino Foods继续使用这种方法，现在这家公司已经拥有了五家愿意在年中需求放缓的几个月雇用其员工的合作伙伴。虽然目前该方案仅在生产、运送和接货部的小时制员工中开展，但Rhino Foods正在考虑将其实施范围扩大到受薪工人中去。举例来说，该公司营销部或财务部的员工可能每周在Rhino工作32小时，再在一家伙伴公司工作8小时。
　　我们可以说这种方法还增强了企业的适应能力：当发现了新的人才，作用较弱的人才就会被搁置或被外包出去，而关键的人才、技术和知识则被保留，待到商业环境好转，企业就能够再度恢复发展。
　　位于北卡罗来纳州格林斯堡的Quaintance-Weaver Restaurants and Hotels的首席执行长奎坦斯（Dennis Quaintance）也曾得益于信任和授权的储备效应。他曾经创造出一种灵活的工作方式，使得员工能够在集团里不同子公司之间进行调动。举例来说，当他决定关闭其中一家Lucky32餐厅时，其中16名员工要求并且获得了转往其他地区子公司工作的机会，而不是去为其竞争对手工作。
　　增强创新性和创造力
　　、改善和利润在过去也许就足以构成一次成功的减员所需的要素。但在未来，创新要素必不可少。但遗憾的是，创新需要信任和放权，而这两个要素经常在企业减员之际被忽视。就像密歇根大学罗斯商学院管理和组织学教授德格拉夫（Jeff DeGraff）所言，成功的文化和竞争力可能为公司创造独特的价值主张。独特的价值主张需要经年累月才能培养起来，因为它是通过领导者与员工之间的互动而发展起来的。但是减员和随便对待那些难得的人才，就很容易使这一切毁于一旦。