吉宁博士观点
别损害内在动机
在杭州管理培训开办中层管理培训时发现，奖励最大的失败在于它损害了内在动机，在参加了杭州企业内训时，学习了一个古老的故事正好生动地说明这一点。一群孩子每天放学回家路过一位老人的住处时，都会嘲笑这个老人有多愚蠢、多丑陋。一天下午，老人在遭受了又一轮嘲笑后，想出了一个计谋。他对这群孩子说，如果他们明天能够接着来嘲笑他，每个人就会得到1美元。这群孩子又兴奋又惊讶，因为不仅可以干自己喜欢的事，而且还有奖励。于是，第二天他们早早地就来了，并极尽所能嘲笑老人。老人恪守诺言，给每个孩子1美元，并说如果明天还能来骂他，就给他们每个人25美分，孩子们觉得这还不错。第三天这群孩子又来嘲弄他一番，老人给了他们答应的钱，然后告诉这群孩子，下次再来骂他只能给1美分了。孩子们疑惑地相互看着，“1美分？”他们不屑地说道，“算了吧！”这群孩子再也没来嘲笑他。
老人用狡猾的计谋赶走了一群令他讨厌的孩子。这一计谋之所以能够成功，就在于老人奖励孩子们自愿做的事，这立刻使他们把嘲弄老人看成是为了得到奖励，一旦没有了奖励，这群孩子也就消失了。这个其实并不愚蠢的老人用奖励扼杀了孩子们的内在动机，而类似的事情在我们的工作场所中也天天发生着，主管用奖励来扼杀员工对自己工作的兴趣。
一项调查发现，当经理人被问及什么因素对同事或下级是最重要的，他们的回答都是钱；而当被问及什么对于自己是最重要的时，他们的回答却大不相同。如果公司的管理建立在这样一种自相矛盾的认识之上，就难怪奖励计划在公司内部如此盛行了。其实不论职业类型和受教育程度如何，所有人在评价工作时都深受工作本身提供的内在动机的深刻影响。一旦用奖励抹杀了工作更为重要的特征，员工便会感觉受到控制。失去对自己要完成任务的选择能力，没有社会支持，也没有机会学习或展示自己的能力，员工便会把注意力转移到工资的多少上，就像这个故事中说的一样，外在动机（奖励）逐渐扼杀了工作的内在动机。
在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后，作为经理人似乎有充足的理由为自己辩护：自由企业制度是在奖励应该以表现为依据的前提下运作的，公司应该给表现最出色的人以最大的奖励，否则就不能促进生产率的提升，但奖励所依赖的标准是什么却值得怀疑。一项激励计划提升了公司收益，但很可能是因为在推行激励计划的同时也提升了员工参与。因为只有当员工能真正参与工作目标的制定或者工作方式的选择时，内在动机才会受到激发。
为工作动机创造条件
改变对待员工的方式比改变工资更能提升生产率，这是因为善待员工能够调动员工的积极性，这种内在动机会提升工作效率。奖励的控制性本质注定了其在工作场所的失败，公司的经理人应该做的是把工作和报酬分开，从以下三个方面为真正的工作动机创造条件：
第一，明确工作关系的协作性。比起那些单独行动的人，协作带来的支持和归属感将使得团队成员更有工作激情。有时员工有机会实现部门内部的合作，但公司常常不能建立实现部门之间合作的跨职能体系，或者公司在倡导合作的同时，继续推广基于绩效的报酬体系，利用奖励来强化竞争和滋生不信任，从而妨碍了有效合作。
第二，明确工作的内容。如果希望员工对自己的工作充满激情，经理人不仅仅要改善工作的环境，更要关注工作本身的内容；不仅要考虑员工可以胜任的工作，更要考虑员工感兴趣的工作。如果一项工作能为员工提供学习的机会或者让他们体验不同的工作经历，以充分展示自己的才能，那么员工的工作积极性将受到极大激发。工作本身的责任、意义和反馈水平对提升工作积极性的重要作用，应该让每个员工对工作的结果有所了解、对结果负责并看到工作的价值所在，以此来激发员工的内在动机。而对于一些本质上似乎就没有趣味的工作，公司应当改变工作的设计使其乏味程度尽可能降低，并进行大规模的社会变革。
第三，给员工更多自主权。如果员工能够自主决定采用何种方式实现工作目标，那么工作动机将进一步受到激发；如果能让员工参与组织目标的决策，他们的积极性将达到最高。但公司不能把参与决策的机会当作给员工表现优异时的奖励，否则员工的积极性将因为奖励而得到扼杀。提供自主权要求我们改变公司的等级结构，那些只是希望让员工自我感觉更好，而并没有真正改变权力关系结构的公司是不可能提升员工责任感的，从而也就无法激发员工的工作动机。
