吉宁博士观点
“激励”二字有“激发”和“鼓励”二层含义。“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。
只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢？员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情很快就会退却。也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新工作的员工或新提拔的经理身上看到这些情况。
只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢？员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作可能单调或没有挑战性，但他们还会日复一日地从事着原来的工作。他们也许忠诚，但身上缺少创新、尝试新的想法的动力和学习新知识的愿望。
因此，当我们谈到激励员工的时候，只有从这两个角度出发，才能收到真正的激励效果。
“提升员工曝光度”是简单易行的好方法
让下级在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（如员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。
员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，往往只需要你或其他经理人的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗？搞砸了怎么办？”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对经理人的另一项能力要求。
同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。
最后，你自己可能会问，“我的下级都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗？”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下级一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。
用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力
有一次，一位下级与我讨论如何有效激励她的下级。她的下级认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下级也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。
“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。
所以，针对这类状况，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下级分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。
我们应该怎么办？“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。
但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了！”比赛结束后，他自动就离开了。
回到实际工作中，这意味着：一要提升对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生；二要提升团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾；三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。
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