吉宁博士观点
当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”，给予下级更大的权力和责任，引导他们充分施展个人才华，做得好时鼓励他做得更多，做得不好时帮助其调整心态，直至他们完成各自的奋斗目标，这又是一层激励方式。
然而无论是“老三样”还是“授权放权”，两者其实都还没有走出精神激励的圈子，此时如果缺少了薪酬因素，企业的管理激励依然是不完整的。
不过即使“薪酬因素”挤进了管理激励三要素（“语言、提升、薪酬”）的内部编制，我们似乎仍能感到人们存在着某种偏爱“精神”忽视“物质”的倾向，殊不知这种人为净化激励的做法充其量只是一种伪高尚，根本不能抹煞薪酬激励在管理实践中扮演的重要的地位。
另外即使同样是薪酬激励，在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段，其具体的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的，道理很简单，“一支棒棒糖可以调动学步小孩子的积极性，而给十几岁的孩子棒棒糖他会觉得你看不起他。”
因此为了使激励机制有效发挥作用，企业必须树立“按需激励”，避免“一刀切”，对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。
对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该培养他们，给他们提供长期的培养提升计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。
员工只要到了中层管理人员这一级，则基本上可以算是核心人员了。中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键，也是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言，他们的需求更多是在工作上，所以，可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会，如果岗位有限，则可采取职位轮换或工作丰富化的方式，给他们提供更多的工作机会。在物质方面，可以考虑采用利润分享计划。
除了中高层管理干部，企业里的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱，是企业需要留住的重要人才，对于这类人，怎么样的投入都不过分。一般而言，对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励，同时考虑给他们培训和参与管理的机会。
企业的进步归纳起来就是两方面：一方面是有形资产的积累，另一方面是无形资产的增长，企业的雇员虽然是有形的，但他们真正的价值–经验、智慧和思维潜能–却是无形的，而管理的激励也就是让员工懂得管理游戏的内容并参与其间，形成一个互动状态，倘如此，管理的目的就达到了。
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