吉宁博士观点
组织就是一堆目标任务的集合，因此人人都应有考核指标，这是确保组织实现战略目标的基础。员工的分类，从岗位级别来分，可分为高层、中层和基层三类，从工作性质可分为业务类和职能类两类。不管怎样划分，我们都需针对总部目标进行逐级分解，按部门、按岗位最后细化到人。
在这样的背景下，考核结果是相对公允的，绩效结果的运用将成为贯穿后续人力资源管理的坚实基础，对其各个模块都产生积极影响。
1、绩效考核本身
通过绩效管理反馈的各种信息，对绩效考核的方式方法、周期、考核参与者、绩效考核指标等进一步调整完善，使之更加趋于公平合理。
2、招聘
任何一个岗位都是助力组织目标的实现，我们在选人时就需要判断该应聘者是否能够胜任岗位要求，岗位说明书只是界定了工作范畴，而掌握了绩效考核指标的特点，我们更能筛选出高绩效的竞聘者。
3、培训
通过考核结果，我们便能看出员工绩效的优劣情况，有针对性对绩效差的人员进行岗位技能等培训，对绩效优的人员可以进行提升性培训。很多大企业非常重视员工的培训、生涯规划和组织发展规划，在明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程的基础上，通过培训激励个人能力的充分发挥，不断开发员工的核心技能与专长，促进个人及公司的职业化水平。
4、薪酬
绩效考核结果在薪酬上的及时表现，是最直接最有效的，是绩效考核结果的落地表现，犹如量体裁衣，否则考核工作就是一个“空中楼阁”的产物。公司也可针对性地设置激励计划，最直接就是加薪、减薪、升职、降职、年终奖的确定，均应以平时的绩效结果累加表现为准。这需要我们完善薪酬制度，建立清晰的薪酬执行标准。也能够使每人可以根据制度要求，设定自己的发展预期。
5、员工关系
通过综合绩效结果表现，促进建立员工发展通道的形成，能够实现横向和纵向的调整，结合员工的职业生涯规划，逐渐形成“能者上、庸者让、劣者汰”的动态用人机制。
绩效管理不是简单地为了考核而考核，而是指各级经理人和员工为了达成组织目标共同参与绩效计划制定、绩效考核评价、绩效面谈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，从而实现组织战略目标。与PDCA循环，异曲同工。
