人力资源管理者如何成为招聘专家

招聘，从任何角度来讲都是一项专业的工作，但是从服务的目标——企业持续的外部人才供应这一角度来讲，这不是人力资源管理者一个部门能独立做好的工作。那么，扩大了招聘的参与范围后，人力资源管理者部门在招聘中做什么?是的，做招聘管家。人力资源管理者提供流程组织、提供工作框架和规范、提供专业技术支持和建议，人力资源管理者为外部人才的进入打造工作平台，提供工作框架和规范，为参与到招聘过程中的人员提供专业技术支持、培训和建议，引导整个招聘工作的走向。那么成为“招聘管家”有多难?

第一招：转换观念

人力资源管理者作为专业人士，有保证用人部门有人可用的责任。但真正要用人的是用人部门自己，对于岗位需求、用人标准用人部门把握的更加准确，从这个角度来说招聘绝不仅仅是人力资源管理者的责任。

谁对吸引人才负责?组织中的每一个人都有责任和能力吸引组织外的人员成为未来的同事。

谁是人才渠道的建议者?目前，很多企业的人力资源部通常有固定的招聘渠道和对口院校，但一成不变的招聘渠道也可能会成为人才吸引的障碍。对很多企业来讲，校园招聘过程中对学校、专业等因素都有要求。企业的准入门槛和人才偏好往往来源于往年的成功或者失败的招聘经验。

谁是人才评估的参与者?可以说，参与招聘面试和测评过程的人都是人才评估的参与者，只是分工略有不同。人力资源管理者部门拥有掌握科学评价思路和技术的专业人士，可以通过实施测评提供专业分析;用人部门从专业能力、部门融合、人员搭配的角度参与评估;高层可以从价值观、工作态度等角度进一步评价。多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现。试想航天器设计院的人力资源管理者如何能独立完成火箭设计人员的招聘?专业的测评技术和知识可以帮助他评估应聘者在前几份工作中的表现、性格特点、学习能力。但是人力资源管理者永远不会有能力来评估，应聘者能否完成火箭设计工作。

谁是人才录用的决策者?毫无疑问，用人部门才是最有权威的人才录用的决策者，而人力资源管理者通过提供专业的意见为决策降低风险。当用人部门将招聘责任完全转嫁到人力资源管理者身上后，看似减少了麻烦、减轻了责任，但是实际上是提升了用人风险。

如此说来，谁说招聘只是人力资源管理者的工作呢?

第二招：高效执行

反复面试和海量的信息就足以让人力资源管理者的工作一团糟。应聘者的各种信息在不同人员之间流转，需要人力资源管理者足够的细心和专注才能够保证把每个人信息整理的整整齐齐。一旦招聘管理压力太大，人力资源管理者们就被折磨的心力憔悴，各种信息总要反复确认以确保没有丝毫遗漏。这不是任何人的错，归根结底是缺乏有效的招聘管理平台，以确保信息的整合，并为人力资源管理者提供更充足的精力思考如何提升招聘质量。

■高效招聘——面试官在面试之前已经获得相关信息，全面了解前一位面试官的提问和应聘者的表现，让面试

保持良好的延续性。

■专业招聘——让专业性传达的更充分，避免因为客观原因而造成“多面试官、多面试环节”的招聘体系形同虚设;让应聘者感受专业的招聘过程，拥有被尊重感。

■善用资源招聘——让每一分钟每一分精力都发挥最大价值，最大限度地积累关于应聘者的有用信息，不浪费时间问重复的问题。

第三招：放开手脚——把“外人”纳入你的人才圈

许多企业都宣称已构建了企业的外部人才库，然而事实是极少招聘者有落选的应聘者会接到企业推荐新岗位和面试通知;另一方面，每次招聘对人力资源管理者来讲都是从零开始，之前的简历对于新一轮的招聘失去了价值。除了那些偶尔让人力资源管理者印象深刻的人，企业所谓的外部人才库基本上是形同虚设。如果构建自己的外部人才库都需要做些什么?

1.企业用人需要具备前瞻性。能够慧眼识别现在暂时不需要，但是未来可能会需要的人才，预见企业的发展，同时预见人才的成长。

2.舍得。对于潜质很好，但是当前经验和能力一般的人，是纳入旗下自己培养还是暂时舍弃，让他在别的企业锻炼2年再挖过来，需要很好的进行平衡、取舍。

3.有统一的评价条目。当企业想要在成千上万的候选人中找到记忆中的那个人时，统一的格式和筛选条件会变得很好用。

4.用信息系统对外部候选人的信息进行筛选。招聘过程结束后，很多企业缺乏有效整理简历的习惯，不合适的简历很多就被封存甚至是丢掉了。用系统可以保证信息永久保存并随时调用。

5.适度的联络。这是重中之重，定期的Email、EDM、短信都是保持联络的好办法。让外部候选人了解公司的重要动态，让他们成为被营销的群体，当企业再次邀请加入时，候选人对企业已经有了非常充分的了解，一切就会变的非常容易。