人力资源管理者如何平衡组织内部矛盾？

在任何一个组织中，由于所处的职级不同，劳动分工不同，工作侧重点也就不同，观察现象的角度也就不同。人力资源管理者自己具备了过硬的专业性，同时也与业务经理和业务团队伙伴做好了分工与协作，那么接下来，那就是平衡组织内部矛盾。

例如基层员工往往由于个人所掌握和调配的资源有限，仅仅只能看到团队整体利益的一部分，会将眼前谨小慎微的利益看的很重，从而忽略了团队大的利益；

例如团队指挥者和经理人往往掌握和可调配的资源更多，站的更高望的更远，会均衡更大的团队利益。那么当这两种利益发生碰撞时，就产生了矛盾。

那么人力资源管理者如何做好组织中的平衡机器呢？

其一，发挥组织纽带作用，处理好不同层级的认知矛盾。

一方面，依靠在团队中稳固扎实的群众基础，善于给基层员工剖析问题。在不压制个人利益的前提下，培养员工的长远价值观，通过愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。因势利导，循循善诱，让员工逐渐认可，支持以组织利益为中心的决策。

另一方面，将这些基层民情民怨进行分类汇总，发现共性问题。进行提炼总结反馈给自己的业务搭档和上层经理人，让他们也能清晰的聆听一线员工的声音。这样就打通了组织中上传下达的信息渠道，基层有怨而上曾经理人能知道，能解答，能解决；上层的策略基层基层能理解，能贯彻，能执行。

其二，权衡团队综合利益，善给业务经理踩刹车。

业务经理无可厚非一定是善战者，在团队中必须身先士卒；那么人力资源管理者要善于观察形势，审时度势权衡团队的综合利益，确保团队整体利益不受损。不能跟着业务部门一样失去理智，业务部门经理还没冲冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能说你是火上浇油而不是急中生智。

要用合理的方式给业务经理踩刹车。不能在团队中公然发表反对意见，与其争锋相对或者辩论。要对客观形势进行全面的分析，站在团队综合利益的角度阐明利害，让业务经理顿悟，骤然清醒。

现在，我们迎来一个最好的时代，国内一批又一批的人力资源从业精英们，凭借着自己过硬的专业度和求实进取的精神，正在为这个行业留下烙印。