吉宁博士观点
现如今的人力资源出身和非人力资源专业的人力资源管理者，相对于传统的人力资源管理者，即过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业度。
尤其是销售团队的人力资源管理者更加定位要求这个人力资源管理者专业素质过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果，从而在销售团队中树立权威和令人信服的形象。特别是给予销售团队提供的人力资源管理者解决方案，一定是要百分百从销售团队而来，又能回到销售团队中去的。
要打造自己成为销售团队的人力资源管理者专家，有三重修炼：
其一，夯实人力基础，通过专业方案交付树立权威形象。
其二，扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
其三，透过问题看本质，面向业务实情进行方案交付。
有调研显示，85%的人力资源管理者从业者都不是人力资源专业科班出身，他们大部分是从业务部门转来的，这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。
事实上，建议学会要用业务部门的语言。学习一种语言，最快的方式就是身临其境，学习业务部门语言也一样的，人力资源管理者要敢于深入一线，想其所想，做其所做，喜其所喜，恶其所恶。通过不断的磨合与交互，力争变成他们的一份子，真正体察到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。
话说“人管制度，制度管人”，作为一名经理人，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，比如基层出了问题，往往是机制导向出了问题，机制导向出了问题，往往是制度流程有弊端。所以我们要把注意力聚焦在基层，透过基层问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决问题，梳理制度流程中的问题，目标是找到病灶。
此外，要通过各种措施，把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出来，加以有意识的倡导和弘扬。团队中有很多行为是没有明确价值符号的，并且团队成员也无法对这些无符号的行为进行认知。那么我们就应当快速识别和发掘这些行为，给他们打上符号和标签，并且进行放大，弘扬和宣传。
