吉宁博士观点
通过信息技术来承担日常事务中人力资源部的职能。这样人力资源部门才能够把精力放在高附加值的行为上。这意味着必须根据更具战略意义的方式再调整人力资源团队。
人力资源的重构比较激进的方法就是对人力资源职能进行重构。一般而言，当组织对其主要的职能部门的结构进行再调整以适应企业内部的变化时，人力资摞部门也需要对其结构进行调整。由于他们对一种共性文化的认同以及对企业各部门兼容性的期望，全体部门经常会阻碍某一部门的结构调整。公司主要部门的职员常常把所有利益关系者包括客户、供货商以及职员和社区利益当作自己的职责范围。尽管这确实做出了一些成绩，但是这些成绩难以量化并且综合部门职能有更加细化的趋势。
理想情况下，当人力资惊团队评估其作为-个职能部门，将为企业做出什么贡献，以及将如何重构部门，是否应该处在"绿色领域的位置"时，越来越多人力资源部门进行战略调整。人力资源部门的重构可以把整个职能或者是某一关键人力资源过程作为目标。
技术驱动型的，在该方法中，使用现货供应体系，并且人力资源过程相应进行;另一种是过程驱动型的，该方法从过程重构开始，接着建立客户系统来支持该过程。
改造过程中先进的信息技术的使用，会导致更有效的运作，并且能够减少人力资源雇员的比率。当然，同时也减少服务传递的成本，并且使专家能够集中精力，通过基于知识和问题解决的活动来增加企业价值。在先进技术领域的公司，比如苹果计算机公司和惠曹公司已经在人力资源运作的服务领域领先。另一个驱动因素就是对人力资源服务的质量和连续性的改进。在许多公司，系统的分散决策己导致所使用的人力资源系统的过剩，而人力资源系统之间并不相互沟通，并丧失许多机会，尤其是实施内部人才搜寻时。在这种情况下，系统与其说是动力不如说是约束。
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