吉宁博士观点
何谓战略，战略就是选择，没有放弃就没有战略。战略是一家公司前进的指南针，标示出未来要去的方向和到达的路径。在企业战略版图中，我们需要回答几个问题：
1、公司如何凝聚人心，公司的使命和愿景是什么?
2、公司的目标是什么，是如何设定的?
3、公司的内外部资源能否支撑战略的达成?
4、公司在产业上如何布局，如何实现产业的重构?
5、业务单元如何获得竞争优势，如何在三维竞争中找准定位?
这个愿景宏大而抽象，但仍能感觉到创造历史和改变生活的豪迈和勇气。比如说阿里巴巴的愿景：成为一家持续发展102年的公司，能够感受到这家公司的雄心与梦想。
当公司战略明确后，企业全体员工为实现共同的目标，就需要通过组织去达成。组织通过分工和整合的方式，提升运营的效率。通过责、权、利的统一，促进团队的有效协作，实现团队1+1>2的效果。对于企业来说，土地、资源、技术、人才等都是生产要素，能够给组织带来价值的回报。
实际上，组织也是生产力，科学设计的组织架构，能够带来运营效率的提升;而不科学的组织架构设计，带来的是组织内部的摩擦，降低内部的运行效率。在组织版图中，我们需要回答几个问题：
1、根据战略和业务，选择什么样的组织形态?
2、通过业务价值链，如何划分组织的职能?
3、在职能进行划分的基础上，依据什么维度设计部门?
4、组织的层级如何设置?
5、组织的管理幅度设置多大更合适?
6、岗位的职责范围设置多大?
7、岗位的编制数设置多少?
6、如何选择实现战略的实施路径?
二十一世纪最贵的是什么?人才。相信很多人都不会反对，业绩的背后是团队，没有强大的团队不可能做出靓丽的业绩，也不可能成就强大的组织。
全国工商联对2014年民企500强进行调研发现，人才缺乏成为影响民营企业500强发展的最主要因素。实际上，人才缺乏问题也不仅仅在民营企业存在，麦肯锡在几年前就发出了强烈的呼吁，企业要做好开展持久 “人才保卫战”的心理准备。在人才版图中，我们需要回答几个问题：
1、公司需要什么样的人才，如何做好人才的预测?
2、关键岗位的人才能满足未来业务的要求吗?
3、支撑战略的达成，哪些人群是核心人才?
4、什么样的人才结构更符合业务要求?
5、如何做好人才盘点，目前的人才供给是什么状态?
6、人才缺口，哪一种补给策略更为有效?
打造高效的人才管理系统是很多企业追求的目标，首先要做好人才需求的预测，对业务清晰的认识和判断是做好人才需求规划的前提。通过对战略和业务的分析，找到企业的核心岗位和关键人才。关键人才比较容易判断，一般而言，组织层级较高的人群都可以纳入关键人才。核心岗位就是那些影响力战略达成的岗位，不一定是级别高的岗位。
战略决定组织，组织跟随战略的变化而调整。企业选择不同的业务模式，组织和人才也会随之发生变化。
比如说，加盟和直营两种不同的业务模式，从组织角度来看，加盟模式下组织体系是围绕加盟商展开的，而直营模式下组织体系是围绕店铺展开的，对人才的能力要求和考核方式都会进行相应的调整。
从时间角度来看，战略考虑的周期较长，一般会有三五年的规划，而组织架构的调整时间放在一年内更为合适，承接的是年度经营计划，人才规划的时间周期可长可短，短周期计划则承接组织，长周期战略规划则承接战略。
这两年有一个很明显的趋势，对人才的重视度越来越高，人才的重要性越来越凸显。
对于关键性人才而言，的确人才可以影响战略和组织，但对于非关键性人才而言，还是会沿着战略和业务定位—关键成功要素—组织岗位—人才要求这条路径展开。不管未来如何，有一点是可以确定的，那就是战略、组织和人才不是简单的决定关系，而是一种耦合关系，相互影响和作用。
