吉宁博士观点
F企业是一家上规模的企业，成立多年，即使遇到了这次的金融风暴，效益仍然不错。然而其内部存在较大的管理问题，员工的积极性和热情度一直提不上去。针对这些问题，该厂人资部提交了一份合理化建议——内部承包制。老板仔细审阅后，当即叫人力资源部制定详细的实施措施。其实，在人力资源部提交建议之前，有许多的专家学者都向该企业提交过各种各样的建议，如转型升级、多元化等。但是为什么是人力资源部的建议被采纳？
这就涉及到人力资源部在企业中的角色定位问题。关于这个问题，书本上都说是改革的推动者。其实，改良者的形象更适合于企业。因为改革付出的代价要比改良大，改革的风险要比改良大，改革者的下场要比改良者差。改革没有回头路，改良至少还可以“温良恭俭让”。企业家首先考虑的是如何活，然后才是如何活得好。在案例中的各种建议中，内部承包制无疑是最贴切现实，而风险又是最小的。所以转型可能是必然，但在现阶段可能不是必须。
谈起个人定位问题，人力资源管理者多半会有点情绪化。且不论刚入行的菜鸟，专员及主管，就连混了多年江湖的业内资深人力资源管理者总监都会很谦虚地说：“我是为公司打杂的”。把情绪化因素排除开来，我倒愿意将人力资源管理者的个人定位分成三个阶段：
1）把琐碎的事情做专业。从菜鸟到总监都在说打杂，也意味着在企业里面，人力资源管理者人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们必须从打杂开始做起，甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来，从平凡中获取专业的信息，打杂打出精彩的人生。诸如等畅销书，都能告诉大家如何从行政打杂变成人力资源管理者高手。
2）把部门的事情做专业。在顺利打杂的同时，部门中的事情不能落下。如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。
3）把部门外的事情做专业。许多人力资源管理者认为做好本职工作就好了，其他部门的事情就可以放一边。抱有这种想法的人，发展会受到很大的限制，将会失去坐在战略圆桌上的机会。现实中，这种现象比较普遍。如还有不少人力资源管理者看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。如果你是这样的人力资源管理者的话，你很难得到上司的信任，因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人！因此，作为人力资源管理者人员，我们应主动去了解业务甚至细节，扩大知识面。只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。
套用一句话，人力资源管理者们要在企业中找到自己的定位，既是科学也是艺术。环顾今天的企业管理实践中，人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还只是处理日常行政事务，有的则攀升至战略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于综合管理部门的角落；有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。在一片纷繁复杂，眼花缭乱之中，人力资源管理正在一片喧嚣中慢慢成长。
