人力资源管理者谈企业中层经理人养成法

企业中的中层经理人职责不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。
国际上，很多知名企业已经意识到这一点，对中层经理人的培养给予相当大的关注与支持。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层经理人在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。到了1990年代中期，美国企业界每年的企业培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层经理人的培训上。
国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现，工作轮换、导师制度、360度反馈评价和定制的中层管理培训课程是培养和发展中层经理人的有效方法。
所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。
据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。
爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层经理人的工作轮换制度。
华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层经理人必须强制轮换。
朗讯中国在2001年处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整件工作。后来，这位业务经理选择了留下，在朗讯取得了很好的发展。
这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层经理人的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好的方法。
不只是让中层经理人参与到高级客户的会谈，在培养中层经理人时，还可以采取让中层经理人参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了经理人的成长。它同时挖掘了经理人的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层经理人仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。
特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层经理人更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层经理人理解公司的发展状况，支持企业的变革。
国内某公司对中层经理人的培养投入很大的精力。这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。公司使用的方法是：“打造经理团队的核心领导力”。把中层经理人或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。
2007年初，公司特别在公司内设立了“领导力发展中心”，并且提出了“潜龙”计划。在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。
然后，针对中层经理人或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术，考察被评价人的领导力。由被评价人自己将一份围绕上述八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下级以及客户、合作伙伴等等。所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。
调查做完之后，公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。同时，公司还要求被评价人寻找一位“导师”，为被评价人提供帮助。并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。