绩效考核的误区分析

在学习了中层管理培训课程之后发现，绩效考核不仅要处理好各项业绩指标之间的平衡，更要处理好员工绩效与期望的肯定之间的平衡。对绩效管理的控制有很多学问，由于其涉及面广，与员工利益、士气联系紧密，某一方面出现失误都会形成较多的不满。考试大整理 而许多企业往往在考核的时候出现管理的“盲点”的误区，这使得绩效管理没有发挥出其应有的效用。经过总结，企业绩效考核容易出现的误区有以下几点：
　　1、高层管理岗位不参加考评
　　许多企业只注重对中层或基层员工进行考核，对企业高层管理人员则不予考核。这是一种落后的观念。在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他们的绩效表现，对企业的整体绩效产生更大的影响。绩效考核已经不是单纯对员工的过去进行评估，而是对整个公司战略的指导，并发现问题、改善管理。对于如何给企业做培训，可以浏览企业培训师吉宁博士网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。因此，企业不但要考核高层管理岗位，而且应当把中、高层经理人的考评当作绩效考核工作的重中之重。
　　2、绩效管理的目的是扣减绩效工资
　　为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。当绩效管理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”这只是个笑话，在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”却深不可测。
　　另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
　　3、关键绩效考核指标确立错误
　　关键绩效考核指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效考核指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效考核指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
　　4、过分地追求全面的指标体系
　　有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效考核指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成而又为了提升个人考核成绩的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，却更注重一些无关紧要的指标上取得好成绩，而那些实现难度较大的指标就可能是关键绩效考核指标。
　　5、滥用量化管理
　　很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。有的企业甚至出现这样的指标：“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢？你花了多少人力、时间来取得这些数据呢？当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗？
　　6、考核之后无作为
　　一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据，也没有为企业的战略决策提供更好的指导。这样的考评，企业花费了大量资源却没有起到实质性的作用。