吉宁博士观点
文章来源：中外管理
薪酬留人
激励工作可以重点从绩效、薪酬和环境氛围的营造三个方面入手。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效考核指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效考核指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分。对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
情感留人
虽然核心员工曾与企业签订了保密协议或者竞业协议，但因为他们都是某领域的英才人才，所以一旦离职，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。作为人力资源管理者人员，首要任务是连接企业和员工，发挥桥梁作用，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，摆明利弊，力作挽留，既要保证公司利益不受损害，又不能给员工造成心理压力，这往往不是一纸竞业协议能解决的。必须花一些业余时间和他们交往，不仅在工作上积极配合，在业余生活时间也能和他们打成一片。通过私人的交流与沟通，了解员工在工作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，人力资源管理者人员也会及时总结并向公司高层提出自己的建议和意见，从而不断改进并完善管理。
防范措施
(1)战略制衡――人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其愿望过于膨胀，并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备，一方面可以激励核心员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁，另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。
(2)核心能力传递――文档控制。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，一方面要激励现有核心员工，另一方面必须降低核心能力的专用性，即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，搭建核心能力传递平台。目前，企业常采用的方式是“导师制”。“文档控制”法也是一种很好的核心能力管理手段，即定期对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。其好处是一旦核心员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如：对于技术类核心员工，严格管理技术资料，采用技术小组或团队的形式，使团队成员共享部分核心技术；对于管理类核心员工，董事会应避免授予总经理过大的权力，可通过对副总经理的任命来形成分工合作、钳制和竞争的机制等。
(3)诚信约束――声誉管理。在一个有效的人才市场上，个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的，核心员工作为有名誉追求和未来预期的人，不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称，还会考虑下一期甚至更远期的影响。恶劣的职业声誉会导致核心员工更少的就业选择权，甚至提前结束其职业生涯。
(4)独特环境的营造。组织可以通过环境的营造使得员工的关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子是外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中完全施展。环境的差异性使得知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中发挥的作用就会减半。
(5)提升离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如：公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。
(6)注重知识产权及相关法律。如对员工职务发明和其它技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
