吉宁博士观点
来源：经理人
“一箭双雕”
话又说回来，一个好的潜规则，在企业特定的时期，能推动企业的发展。比如，组织松散的利益集团虽然没有完备的组织形态或固定的组织架构，也没有明确的组织分工，但成员之间往往能够墨守集团内的“潜规则”，必要时能够协同行动，各成员对其自身利益或共同利益的认知程度也比较高。
“何况，合约总是不完全的，在合约之外总有自由选择的空间，而企业内部人员在这种自由空间中总可以选择利己不利企业的行为，在损害企业总体利益的情况下增进自身的福利。由于信息的不对称，企业主管人员甚至难以辨别这种损害企业总体利益的行为到底由谁负责。”金万众制冷设备有限公司副总经理周平义说，“于是，一种表面上呈现文化性特征的潜规则就出现了，由此可以在一定程度上对这种道德风险加以约束。”
另外，好的潜规则有助于显规则发挥作用，对企业的成长起到润滑剂的效用。周平义在这方面深有感触。
一次有关质量指标的制度，因订得太高，到考核时，没有一个人合格。周平义当时就感觉出，所有员工有点心灰意冷。但制度毕竟摆到桌面上了，有令不行，自然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。但如果根据明文规定做，恐怕会打击一大片。这似乎是一个两难的难题。
后来，周平义把大家召集在一起，开了个小会，其中几个关键字很有效：“具体情况具体分析。”“就这几个字恰是潜规则的运用，对提升员工的信心和维护制度的尊严，起到了一箭双雕的作用。”周平义说。
“几乎阵亡”
显然，对潜规则有效进行校正与改良，使不良的潜规则被去掉，好的潜规则上升到显规则。这是社会、老板与经理人急需要做的。但这些动作并非容易。
“对于企业来说，制定和实行透明的规则，首先是对自己的考验。因为规则越是透明，就意味着凡事越没有回旋和含糊的空间。这也就意味着企业在市场中越少直接指导和干预的余地，而是要更多地和市场中的商家们平等地在同一套透明、严谨的规则下，完成各自的角色。”证泰律师事务所合伙人王存斌律师说：“对于企业来说，这是新的角色，需要树立新的观念，才能逐步适应。”
对企业来讲，企业也是个趋利的动物，经理人要想打破潜规则，势必会触及部分人的利益，风险太大。
真理往往掌握在少数人手中，大部分人往往并不愿意改变原来的现状与格局，因为人是有惰性的。当你在调整时，如果有过多的人跑到老板那边说你不好的话，即使刚开始老板的决心还是很坚定的，但此一时，彼一时，说的人多了可能动摇老板的决心。
另外，作为经理人，最终要与团队融为一体。这里的问题是在这个过程中，你是单打独斗的，可能很多人视你为异类，躲着你，你缺乏必要的支持者与同盟。而且，当你打破时，你会发现你面临着很多棉花糖，打进去软软的，贯彻不下去。
再者，对经理人本身来讲，可能还要伤及自身，即可能会伤害到经理人自己的品牌。因为外界人看到的表象是，这家企业是好是坏都是你在运作，他们不知道这中间有的事情是你无法左右的。如果一旦运作失败，会对你的生涯产生一个污点。
现任香港万隆珠宝有限公司COO的诸强新，十年前曾在D企业做CIO时，他挑战潜规则的遭遇，如今还让他心有余悸。
当时，D企业在对大家的考核上，并没有以绩效去衡量，而是以人情办事，一句“你好我好大家好，一团和气”的潜规则支撑着D企业的运营，这让很多人都在企业里面混。诸强新认识到，这种病情是严重的，再耽误下去企业很可能就不行了。于是，他大胆下药，即砍掉三个核心部门的经理，裁减部分员工，同时让新的有能力的员工上去。
因为药力过猛，诸强新遭受阵阵阻力的袭击：许多员工去老板那里哭诉，有些管理层对他的策略阳奉阴违，说得好，但没有实际动作，而有些甚至明目张胆的抗拒执行。“如果没有老板的支持，我会有阵亡的危险。”诸强新坦言。
6项注意
幸运地是，服了药一段时间后的D企业，精神明显好转，业绩也随之有了显著的提升。诸强新的变革成功了。
现在回想起来，诸强新觉得自己之所以取得成效，里面最大的窍门在于他在以“业绩为上”的导向下，对潜规则的态度坚持了不破不立的原则。具体而言，对企业实际运行有效的潜规则，他就上升到显规则，将其转化成能张贴在墙上的一套清晰的制度；二是对有些不合理的潜规则，他就用制度给制约住，在显规则里面明确规定不让干，使这些潜规则不能在企业里流通；三是让新制度紧跟企业发展的阶段相结合，具有操作性。这包括各部门工作是怎么衔接的，怎么扭转的，接口要明确化等问题。
“其实，我在这里面所起的只是领军的作用。”诸强新说，“如果老板不支持我，我无法去改变。我的权力是老板赋予的，对潜规则，如果他不想改，我是没有办法的。得到老板的支持，这是我打破潜规则最重要的前提。”
“但要注意，老板支持你，你要清楚老板跟你订的是什么样的合约，让你去做什么事，他同意不同意，给你授权多少，他同意之后，他会不会出尔反尔。”王存斌提醒，“另外一个前提是，你要了解老板的真实意图，看他是不是拿你当一块敲门砖。有时候，他的企业已经是冰山了，他拉你当个斧子去砍，你砍完之后，你会有麻烦，因为你砍时，你要得罪很多人。”
“你自己有没有能力打破潜规则也非常重要。”黄剑说，“只有让自己更强，你说的话才有分量。当你没有足够的力量去对抗时，各种存在的潜规则不要去破坏。周围的人也不会帮你，只会露出廉价的同情。”
当然，打破不良的潜规则，需要前提条件，这是必要的，但并不充分，在潜规则破与立的过程中，还需要相当的策略与技巧。
范世汶认为下面几点值得注意：
1．及时让你的老板理解你的做法。你所出台的一些新的规则，要和老板进行很好地沟通，取得他的认同与理解，这样才能得到老板的支持。不然你就会阵亡。
2．让大家知道潜规则的伤害力，如果大家都没有意识到这个伤害，你工作起来也很困难。
3．要有策略，不能盲目去做。你要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。弄清主次，慢慢来。
4．不能全盘否定你的老板，或者是否定以前运行的法则。你要在借鉴原有的企业运行规则下，去破和立。
5．不要单打独斗，要去物色左膀右臂。
6．要有自己一套退出去的方法，你要和老板讲清楚，目标明确。
7．“阳光下跳舞”从长远看，潜规则会越来越少，因为企业的发展要求你制定完整、有效的规则，然后严格地按其办事，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行跳舞。中国企业才有可能在国际化浪潮的今天，迅速成长、壮大，取得国际比赛的资格，与跨国公司同场竞技。
但是，潜规则的彻底打破需要系统解决，还要假以时日，强调任何单方面的努力都不够。所以，在企业正在明晰法律法规、清理“潜规则”滋生的制度环境的今天，企业家和经理人自身，别老想着“潜规则”中有捷径，而是想想抵制“潜规则”的办法，少用潜规则办事，并去主动清除“潜规则意识”。
要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，而不去清除的话，企业的生命周期，包括一个经理人在他的职业生涯里面，就会有短命或长不大的危机。
