吉宁博士观点
文章来源：中国管理传播网作者：曹岩
最近在对一家杂志社进行调研时发现，该杂志社下级三本杂志，总体来讲，经营状况良好，处于赢利状态，但深入调查，会发现这里人员流失状况严重，M1杂志现有人员12人，其中主编1人，半年前被聘用，原主编辞职；美编1人；原有编辑2人，7月份新增3人；广告专题部5人，连续工作两年以上者2人，总流失率超过50%；
M2杂志自2003年接手以来人员一直保持在3人，连续工作两年以上者1人，1人为新进员工，上岗不足三个月，总体流失率始终在33%左右；
M3杂志2004年10月接手，现有人员12人，全部为接手后所聘用，不满三个月者7人；其中主编1人，新主编一月前刚刚交接；编辑部5人，7月份3人；广告专题部5人，不满三个月者3人。半年来人员总流失率超过100%。
从这家杂志社的总体情况来看，每月广告收入50余万元，赢利约在20万元左右，处于赢利状态，为良性发展阶段。但是，人员的高流失率，已经成为制约媒体进一步发展的瓶颈。而且，通观整个传媒业，无论是媒体还是传媒集团，人才莫不是其发展的短板，故此，写作此文，希望能对更多的传媒经理人提供一些借鉴。
如果我们把媒体内部管理一般分为四个环节，选题策划环节，采写编辑环节，报刊发行环节和广告销售环节。如果我们把办报刊所需要的管理因素归纳在这四个环节中，会发现人是惟一的贯穿四个环节的必要因素；而财务管理与物资管理只存在于采写编辑环节、报刊发行环节和广告销售环节中；虽然不少管理学专家近年来一直在提倡全程营销，但实际上营销管理主要还是存在于报刊发行环节和广告销售环节中。
为什么在所有的管理环节中，要抓人力资源管理？我们不妨把一个个媒体看作是一个个企业，那么在企业管理中，经理人是人，被经理人也是人；领导者是人，被领导者也是人；所有的管理因素都通过人来进行、来体现，人是企业第一重要资源，所以，只要抓住了人力资源管理，其他环节的所有问题都能迎刃而解。
一、如何抓住人力资源管理环节？
众所周知，在人力资源管理的整个过程中，其实只有四个字：选、用、育、留。用与育的过程是一个相互作用、相互交叉的过程，据有关资料显示，开发一个新人才是留用现有人才成本的10倍。因为现有人才已经经过了与本单位的磨合过程，熟悉了本单位状况，而且一般来说都有继续留下、继续发挥才干的可能，而外聘人才，首先有一个从众多人员中筛选的过程，筛选之后还有一个双向选择的过程，选择之后还有一个能否适应的过程，适应之后还有一个是否续留的过程。比较而言，设法留住现有人才是企业管理的最佳选择。
美国著名学者马斯洛曾经提出了“需求层次论”，他认为人们普遍具有五种基本需求，而且是有层次的：第一层次，生理需求，包括维持生活所必需的各种物质的需要，如衣食住行等；第二层次，安全需求，如生活有保障、不会失业，没有威胁人身安全的因素等；第三层次，感情和归属上的需求，社交需求，爱、交往和友谊等；第四层次，尊严需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名誉的需求等；第五层次，自我实现需求，即要尽量发挥自己的能力，使生活有意义、有抱负。
我们可以把这五种需求概括为物质需求与精神需求，或者是生存需求与发展需求，很显然，生理需求与安全需求基本上属于物质需求、生存需求，而感情与归属需求、尊严需求和自我实现需求，则基本上属于精神需求、发展需求。
人类对不同层次的需求，在传媒人中也同样存在。任何一个媒体与个人的合作，都是在满足个人需求――产生新的需求――满足个人新需求的无限循环过程中，实现利益最大化的合作。任何一个人，愿意留在杂志社，无非出于两种目的，一是希望能更好地生存，包括能挣到更多的钱，二是希望能有更大的发展平台。
拙作《人力资源经理，做一个优秀的服务员》中曾谈到，“人与人之间、人与组织之间的合作，都是一种阶段性的，很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短，有的可能只有几天，有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名，有人追求的是利，还有人追求的是事业；也可能某人在某一阶段追求的是名，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业；或者是一个领域里追求的是名，在另一个领域里追求的是利，而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，他的目标实现了或者暂时实现了，他就可能离开他的合作者，离开他的合作团队，另谋他途，这样的人，我们就应该让他去追求自己的个人目标，而不是一味地挽留。”
分析人才流失的动因，我们认为基本上可以归纳为四种，第一是个人能力，如自我感觉不能胜任当前工作，或者该团队感觉其个人能力不够等等，因而主动离职或被动离职；第二是家庭原因，如远赴外地、婚丧嫁娶等；第三是个人发展原因，如个人创业，或者个人需求在现有平台已经无法得以满足等；第四是工作环境，如交通条件、社区等级、外界评价、办公条件、管理制度、薪资待遇、人际关系、企业文化等。
在这四个动因中，前三个动因是任何组织都无法改变的，惟一能改变的就是工作环境。
对于工作环境，我们又可以把它分为外部环境与内部环境，外部环境如交通条件、社区等级、外界评价等等是我们无法改变的，内部环境我们大体上又可以把它分为五个方面：办公条件、管理制度、薪资待遇、人际关系和企业文化。在这里，我们可以把办公条件、管理制度和薪资待遇看作硬环境，而人际关系与企业文化则都可以看作软环境，但是这五个因素又各有不同――办公条件是可以量化而较难改变的，管理制度和薪资待遇是相对容易既可以量化又可以改变的，人际关系与企业文化则都是可以改变但难以量化的，而人际关系与企业文化在一定程度上又会受硬环境尤其是管理制度、薪资待遇的影响。
我们无法改变世界，惟一能改变的就是我们自己。如果我们适当地改变管理制度和薪资待遇，让员工挣到更多的钱，或者能有更大的发展平台，就有可能留住员工。
二、调整建议
我对该杂志社提出了调整建议：
1、在三个月时间内，完成人力资源调整方案草案，并由杂志社颁布实施；
2、在半年至一年时间内，调整、完善其他管理制度体系，制定杂志社员工手册；
3、在半年至一年时间内，敦促其他部门，调整、完善现有管理制度体系，形成杂志社完整的管理规范体系建设，从而形成相对稳定的员工团队、管理团队与核心团队，初步完成杂志社由传统的管理模式向现代管理模式的转型；
4、三年时间内，使杂志社的各项制度成为员工的工作习惯，从而初步完成杂志社的企业文化建设，形成比较稳定的员工团队、管理干部团队与核心团队，凝聚杂志社独特的核心竞争力，奠定杂志社由媒体发展为传媒集团的经济基础、人才基础与干部储备基础。
但是，在调研中我们发现，该杂志社到目前为止，竟然没有独立的人力资源部，对人才选、用、育、留都是通过行政办公室、总编室和总编三道程序进行，目前的管理规范体系也不够完善，而企业内有没有合适的人去做适当的事，合适的人能不能去做、愿意不愿意去做适当的事，在相当程度上，都取决于企业有没有良好的人力资源部的工作力度与人力资源管理体系，因而，我们建议设立人力资源部，逐步完善杂志社的管理规范体系。
