中国人的管理逻辑（三）

文章来源：中国商业评论作者：孙景华

　　正式组织里的“非正式组织”

　　在中国的各类组织管理中，制度规章设计的结尾处，总要添加一句“其他特殊情况，另行处理”等类似字样。与其说这是为制度管理开了一道后门，还不如说是制度管理向礼制管理的妥协。

　　这个现象背后的实质是，中国传统的商业或企业组织里，“非正式组织”繁多。中国传统商业、企业组织的规章制度，之所以屡屡被违反和突破界限，最重要的原因就是因为特殊身份和特殊群体的存在――这些特殊的个体或群体，存在着某种特殊性，所以当他们违规时，就可以从轻发落甚至是免予处罚。

　　这导致了中国企业一个特殊的管理现象出现，即：组织里的“非正式组织”，已经不是在无形中被动形成，而是成为了一种主动创建――当一个经理人提拔干部时，他并不会仅仅依据业绩能力来选择，而会首先考虑对自己忠诚可靠的人，由此加大自己在组织里的权威和对抗制度的力量，而被提拔者也总是公开宣称或是默认“我是某某的人”。所以，在中国的各类组织里创造“非正式组织”，总是显得非常轻松和易如反掌。

　　这让我们看到了制度本身的脆弱性。中国商业或企业组织的制度成熟过程，往往并不遵循从制度形式主义到制度实用功能的过程，而是随着时间流逝和组织的成熟，逐渐演绎成了正式制度与潜规则齐头并进、同时成熟的局面。

　　稳定和谐大于效率绩效

　　“效率”是现代企业组织管理永恒的主题。现代企业组织认为“效率来自竞争淘汰”，因此，淘汰、取代和流动成为了效率管理的关键词。但是，中国传统商业、企业组织管理，却认为“效率来自稳定和谐”，甚至于不知道“效率”为何物？！

　　“组织效率”来源的根本性差异

　　100多年来，在中国人的眼里，凡是取得商业成功的优秀企业，从来都不是制度最完善、流程最科学、效率最大化的企业，而是组织凝聚力最强大的企业！换句话说，中国人认为组织的稳定性，要比组织的效率性重要得多；没有组织的高度稳定，也就没有中国人眼里的所谓组织效率；而组织稳定的最高境界，就是组织处在和谐的状态。

　　在百年现代西方企业组织管理历程中，从早期泰勒的科学管理，一直到今天哈默的流程再造，无人能够逃出西方经济学的鼻祖亚当?斯密的分工说。但百年中国商业、企业组织管理的历程，却延续了“愚公移山”所隐喻的精神动力说，“榜样力量、积极主动、大公无私”等词语，是中国企业组织最经典的效率实现语言。

　　中国人相信，只有大家“心往一处想、劲往一处使”，那么美好高效的组织必然会出现。正是依据这种“只要人人都献出一点爱，世界将变成美好的人间”的逻辑思维，百年中国商业、企业组织的管理，走向了一条与科学理性截然相反的管理之路，即以挖掘、鼓动、激励个人的无私奉献精神为主旨，通过每一个个人、个体的积极主动奉献工作，达到组织系统性、整体性的效率出现；而每一个个人、个体，只有在放弃了自私自利的利己主义，遵循利他主义的原则，才有可能出现积极主动、无私奉献的精神与行为。

　　“稳定和谐”的中国组织管理最高原则

　　一个典型的西方企业组织，它的组织管理最高原则就是实现最高效率和效益；但一个典型的中国企业组织，它的组织管理最高目标却是组织高度稳定、和谐。

　　事实上，对于中国传统组织管理来说，轻视甚至是蔑视效率，是因为它所遵循的组织管理最高原则，本来就不是组织的效率最大化而是稳定和谐最大化。对于中国人来说，没有组织的稳定，就没有组织的一切，这是一种管理上的因果逻辑。

　　稳定原则下的组织运行机制，就是高度的集权组织结构。或者说，高度集权的组织结构，是为组织稳定而特别设置的。所以，千百年来，中国组织管理的头号难题，是如何实现个人价值观与组织价值观的一致性――人海战术、高度集权、集体主义精神等，都是非常典型的中国传统的组织管理模式。事实上，百年中国的商业、企业组织管理，一直围绕着个人价值观与组织价值观的高度统一进行。在西方人看来，组织的混乱来自于组织结构、流程、职责的混乱不清，所以他们才把组织像切肉片一样的切割成分工、层次和流程。但中国人却认为组织的混乱并不在于组织形式和程序的混乱，而是在于人的价值观的混乱，西方这种割裂组织的做法，正是中国人力图避免的。

　　规模膨胀是组织稳定付出的代价

　　很显然，中国传统商业或企业组织管理，为了追求组织的超级稳定和谐，也为此付出了组织规模膨胀、效率低下的沉重代价。

　　一个显见的事实是：同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织，中国企业的规模，总是比西方企业规模大得多。在上个世纪90年代，中国企业的组织规模边界，早已不限于赢利性的生产经营领域，而是延伸到了创建自属的、非赢利性的学校、医院、食堂、浴池、幼儿园等领域――虽然这与中国企业的国家制度和政策密切相关，但从企业组织管理的角度看，中国的企业组织创办与生产毫不相干的学校、医院、幼儿园，其隐含着的潜台词是说：当你一切的个人生活都必须依赖组织时，你对组织的信任和依赖也就达到了极限；而这种个人依赖组织的极限，恰恰正是实现了组织所期望的高度稳定目标。

　　中国企业组织的规模不当，它的基本认知逻辑是：个人对于组织的依赖程度越强，组织的凝聚力和稳定性就越高；而个人对于组织依赖的程度，取决于组织提供给个人的物质与精神保证――显然，这是来自组织稳定的管理逻辑认知。

　　个人对于组织归属感的期待

　　追求组织稳定并不是一件容易的事情，它需要组织成员的配合――中国人普遍存在的对于组织归属感的期待，使得组织稳定变得容易起来。

　　也许，在世界上再也没有哪一个国家的企业组织成员，像中国的企业组织成员一样如此强烈的需要组织归属感了。在中国，即使是企业组织里最底层的员工，都不会仅仅把自己视为简单的用劳动换取酬劳的人。事实上，在他们的潜在意识里，总是将“组织”当作“家”。假如组织没有期待中的那样完美无缺，假如组织经理人没有达到想像中的德才兼备的理想标准，那么，抱怨、抵触和偷懒便会接踵而来。

　　与日本企业的终生雇佣制不同的是，日本企业雇员自愿将自己的前途是与公司的前途紧密联系在一起，并无条件地为之献身；而中国企业的员工却有着前置条件，即如果企业组织及其经理人被认可，那么，真诚的奉献精神便会产生，但如果经理人不被认可，那么，主动的偷懒行为就会出现。

　　很显然，企业的业绩、待遇和前景，解决不了中国人心中留存的组织归属感的需求――合法还要合理的管理、和谐稳定的人际关系、经理人率先垂范的工作精神，都会成为组织成员抱怨和指责的对象。