吉宁博士观点
文章来源:中外管理 作者：王缨
2003年夏秋发生在河北徐水县的“孙大午事件”，曾轰动全国。
2005年2月28日，大午集团再起波澜――孙大午在他的企业里开始确立“君主立宪制”。
据北京《法制早报》报道：这一天，“大午集团召开了第一届董事会选举会议。在第一次全体董事会上，孙二午和刘平分别全票当选集团董事长和总经理，孙大午则作为集团第一届监事会总监主导了整个选举……”这看似寻常的一次内部领导层人事变更，竟惊动了经济学家、法学家。经济学家钟朋荣特意从北京赶到大午庄园现场观摩；江平等著名法学家也为此接受了记者采访；甚至日本名媒《读卖新闻》也闻讯而来。
人们关注的不再是那个横加自外部的“非法吸收公众存款罪”，而是孙大午主动对内发动的一场“企业变法”：将一个家族企业的所有权、决策权、经营权“三权分立”，相互制约，从而放弃“君主独裁”，推行“君主立宪”，以解决家族企业发展的关键性问题――持续生存能力。
一般私企运行有两种基本模式：一种是家族式企业，子承父业，这里，有把所有权、经营权分开的，但没有把所有权、决策权分开的。另一种是股份制，但由于一股独大，还是大股东说了算。而大午集团的这种企业治理结构，限制了继承权，把决策权、经营权悉数“拱手”给了“企业民主”。孙大午说：“这不仅在中国，世界上都没有！”
那么，这样的“君主立宪制”究竟是怎样运营的？它具有什么样的现实意义？孙大午是在创新第三种模式吗？为此，本刊专访了“大午集团监事长”孙大午。
有感于八成“败家率”
事因还是直接起源于“孙大午事件”。2003年5月27日，因“非法吸收公众存款罪”，孙大午兄弟3人及其20多名企业高管全部被关进了监狱，同年11月1日，案子平息，孙大午出狱。这期间长达5个多月，企业别无选择，由孙大午25岁的长子孙萌接替了父亲的董事长一职。《法制早报》对此是这样描述的：
毕业于河北农大机电系的孙萌刚出校门不久，在非常时期的董事长任上，不仅没有感觉到累，反而像飘在真空中一样。“我每天参加各种会议，接待机关来人，这些并非是一个董事长的主要职责。我很想做些事，可一般大事或比较麻烦的事，下面各部门的同志基本都处理好了。我接触不到困难，纯粹成了一个维持会长。”
孙萌倒不是抱怨，他恰恰感到自己没有丰富的经验和足够的阅历，驾驭不了一个产值几亿的大企业：
因为孙萌没有那么大的能力去决策，这是一个很危险很可怕的事情。孙大午出狱后，孙萌仍在任董事长一年多，他屡屡向孙大午提出自己不适合当董事长，要求下基层锻炼。而孙萌主政的2003年也的确出现了企业18年来的首次亏损――580万元。
一个20多岁的小伙子猛然被抬上董事长的宝座，谁都高处不胜寒。很多家族企业都发生过类似的情形。所以勉强干了一年，发生亏损，也属正常。但这却给了孙大午一个警醒：这不是一个儿子上来或下去的简单问题，而是如何选拔接班人的大问题。
一次，孙大午从报刊上看到来自投资银行JP摩根的最新研究中有这样一条：“全球大部分超级富豪过去20年都不能守住巨额财富，‘败家率’达80%。”这再次让他震撼：“百年之后，自己不在了，企业怎么办？”孙大午不得不考虑使企业长盛不衰、不因接班人而夭折的问题。
但是，没有一条现成的经验可以借鉴。经过一个冬天的酝酿，2005年春天到来时，孙大午决定破天荒地谋求一条新路子：将企业所有权、决策权、经营权分离。
空前的“企业三权分立”
2005年2月28日，孙大午毫不客气地操刀下手了。
下午4点在大午中学阶梯教室里，通过300多名职工代表的选举，孙大午的弟弟、原总经理孙二午和孙大午妻子的侄女、原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理，并产生新董事会董事15名。孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导了整个选举。
当时就有工人表示：董事会成员均由孙大午提名推荐，而且采取等额选举办法，有很大的形式主义。但同时他们也理解：如果全部换上新人，企业短时间内根本无法运作。新当选的总经理刘平兴奋之余，也十分清醒：“这一届还不算严格意义上真刀实枪的选举。”从每个当选者得票的多少，甚至没提名的也有选票来看，能反映出员工的态度。但刘平感觉选举带来的最大变化是：以前只对领导负责，现在不仅要对领导负责，更要对员工负责。如果后来者居上，到下届采取差额选举时，自己还能不能再坐在这个位置上就很难说了。集团矿泉水厂厂长张欣曾质问过孙萌凭什么当董事长，如今，当干部不再是由谁说了算，要靠竞选，于是他向孙萌发出了挑战，4年后“咱们一起竞争董事长”。而如今孙萌到了一个20多人的水厂当厂长，反而感到更真实。
孙大午对大午集团“三权分立”的具体安排是：
1.他和妻子刘慧茹拥有企业产权，后代继承；主要由家族成员组成监事会，监事长世袭，对董事会、理事会进行监督，但不再有决策权、经营权，也没有任免董事长、总经理的权力；由企业内部选举产生的董事组成董事会，行使企业投资等重大事项的决策权，但没有所有权和经营权，也必须尊重总经理的执行权，不能解聘总经理；总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策，行使经营权。
2.集团法人不是董事长，是孙大午及其继承人，但孙大午已没有权力调动公司财产。大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽能继承产权，但不能进行财产分割。企业“新三会”将共同制定一部内部“宪法”，确保实施企业的这些规则。
3.对家族成员的安置是：有能力的去创业，没能力的去享福。前者指通过自己的竞争可以成为企业领导人，后者则每月可从企业领取正常工人1-3倍的生活补贴。
孙大午认为：这是受到英国英皇每年可以得到国家津贴去享受、又不实际干预政务的启发。把企业的生命真正交给干企业的人，以竞选的方式产生企业实际领导者。
“三权”都最大又都最小
这里，我们不禁萌生两个疑问：第一，孙大午和妻子刘慧茹拥有企业产权，掌控着企业运营的监督权，那么怎么可能实际放弃决策权？这是否只是吸引人才为家族打工的策略？第二，如果这个制度能够推行下去，随着企业发展而董事会拥有决策权、理事会拥有经营权，监事会无权决策也无权任免董事长、总经理，如何避免出现“尾大不掉”的局面？。
但对此，孙大午已有深思熟虑。
一般情况下，家族企业的产权是世袭制，资产有明确归属，也可以拍卖。但孙大午把产权从法律上分解为了三部分：继承权、收益权、处分权。
前两部分权力主要用以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益，使他们能体面地生活在社会上。而基本收益只是每月从企业领取正常工人工资1-3倍的生活费。孙大午有两个儿子，将来就是有10个孙子、重孙，其数额相对于企业的产权部分，也是非常少的。以孙大午最坏的考虑：“即使以后我的后代都不在企业里干，生活困难，只要能给他们一口饭吃就行。”
对于资产处分权，再作分解：一部分交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额+折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。这就促使董事会只能想方设法在递增积累方面作出最佳决策。而另外的大部分资产，是企业的老本和基业，谁也没有权力任意处置。
产权的分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生，监事会就只对“两会两长”实施监督、审计、考核、组织换届选举；对违背企业“宪法”的操作可以弹劾，但决不是想炒掉谁就炒掉谁――罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过――所以“二长”不再是为某个家族打工。目前监事会成员有5名：监事长孙大午，副监事长刘慧茹，还有集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君，现任企业工会主席和集团秘书处处长。以家族成员为主，兼顾外部交流和企业内部知会员工诉求，显然监事会是要成为一种代表――所有权和工人的代表。
三权分立的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。而孙大午之所以要借鉴君主立宪制，在于“宪”，就是限制。“君主”要避免个人专断企业命运，三权则要平行并立，都最大又都最小。
这一体制运营4个月来，孙大午再没有参与过企业经营决策。他说：“他们干得很好。”
