吉宁博士观点
文章来源：新财经作者：陆建
从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？
万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好”的目标“要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不要做了。”
解冻则解释了另一个原因，“万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源只有那么多，为了便于管理，我们就将优秀的专家资源集中在总部。”
据万科高层透露，本次组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。“随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，作为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。”不过，无论是郁亮还是解冻，都一口否认调整的原因是由于原来的组织结构存在重大缺陷。解冻认为，原来的组织结构是适应当时的社会和企业环境建立起来的。
“另外，万科今年就有40多个项目同时运作，这么多事情，总部是管不过来的。从这个角度上来讲，总部也必须做出调整。调整后的万科总部做什么？要做‘战略总部’，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。”
万科此次的组织结构调整确实称得上一次“颠覆”，相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。”解冻表示，“我们要拉长和对手之间的差距。”
但万科预计，这次“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后才能见分晓。产品的创新和研发，是桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品类的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我们要当行业持续的领跑者，如果我们和对手的差距不能保持在10%到20%之间，领跑的地位是不稳固的。我希望通过这样的组织结构以及业务流程的重组，保持万科的核心竞争力。
行业整合序曲
郁亮说，“行业整合的时代已经到来。”“不整合，我们的土地资源从哪里获取”
3月9日，万科向投资者宣布了一项大交易：受让南都集团旗下上海南都、苏州南都和浙江南都三家地产企业分别为70%、49%和20%的股权及相对应的股东权益。以万科的官方语言来说，此举完善了公司在长江三角洲的产业布局。
官方语言总是永远正确的，却是抽象而费解的。但在接受《新财经》采访时，郁亮直率的家常式语言一语揭破了天机：“不整合，我们的土地资源从哪里获取？”从另一个角度理解，以“均好”为管理目标的万科至少在此之前没有解决经营上的短板――土地资源的“获取”和储备。万科，不是万能的。
在钟情已久的环渤海地区，尤其是北京、天津两大都市，万科一直没有取得预期的业绩。“我们也知道北京是一个大市场，可是万科拿不到地。北京属于万科的市场就很小了。”郁亮的脸上写满了无奈。作为房地产开发商科持续发展的资金、土地和专业化三要素来看，万科在土地储备上遇到了瓶颈。面对同行销售规模的迅速扩大，领跑地位面临挑战的万科不得不寻找快速发展的路径。
3月份这桩大买卖的对方――南都集团控股有限公司也是一家颇具强势的企业，由浙江商人周庆治于1995年创建。周于2001年度登上《福布斯》中国大陆100首富企业家排行榜第45位。南都集团总资产30亿元，拥有两家分别在新加坡和中国深圳上市的公司，业务包括基础设施、房地产、金融服务、通讯产品及网络资讯业。但南都未来的战略是重点拓展以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。
一个版本的说法是，在这桩交易中，万科在其中角色很重的中城房网联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年、并在2001年因发起“新住宅运动”而名噪一时的中城房网集合了一批重量级的中国地产商。据说万科与南都之间的“郎情妾意”由来已久。那么，万科参预组织中城房网之初就布下了这局棋呢？有消息说，万科与联盟内其他伙伴还有类似的意向性接触。
郁亮给记者算了一笔帐，万科整合南都，在上海和江苏两地，就拿到了219万平米的土地，涉及总金额18.5785亿，但其中50%即9亿多元是在交易之日起一年和两年后分期支付。“可是在上海现在买地需要多少钱呢？200多亩地，也就是12万多米，至少需要17个亿。”虽然万科高层三番五次说自己不缺地，说自己有三年的土地储备总量，但同时也说，土地储备的结构和时间的不合理，正在制约着万科奔跑的步伐，郁亮透露，去年万科拿到的土地，50%以上是通过合并拿到的。万科高层看似矛盾的说法，恰恰反映出万科下一步战略导向――通过并购获取土地资源。
在这桩大交易中，如果忽视了这样一个重要的关节，将无法理解其全部的意义：双方在协议中规定了一项“特别承诺”条款，即交易生效之日起三年内，南都方面在上海、江苏拟新投资的房地产项目，均将及时通知万科，优先与万科合作，除非万科以书面方式明示放弃。因此，万科在这桩交易中得到的决不仅仅是上海南都和苏州南都现有的200多亩土地储备，而是整个南都集团在整个长三角的可开发地产资源。
“特别承诺”条款没有提到南都的大本营浙江。但在长三角布局怎么能少掉浙江呢？郁亮这样解释：“应该看到，没有哪家外来地产商进入浙江，而浙江的地产企业到处扩张，这里面一定有各种各样的道理。以前我们一直看不懂，要是看得懂我们早就进去了。”所以，这次万科只购进了浙江南都20%的股权，郁亮的定性是“策略性投资”。他委婉地表达了对浙江市场的雄心：“没有浙江，我们（在长三角）的市场就只剩下一半了”。同时，他表示“不排除”未来整合南都在浙江地产业务的可能性。
这样，万科2005年主题年“颠覆、引领、共生”里那个“共生”就容易理解了。
