吉宁博士观点
文章来源:中国管理传播网作者：徐新跃
日本三洋电机株式会社的创业社长井植薰在《我和三洋》的回忆录中写道：我从松下幸之助先生那里学会了经营，懂得了培养人才为前提的经营之本。这是一笔无形的，但比任何财富都更宝贵的财产，凭着它，我叩开了一道又一道的成功之门。每当有人问我三洋是制造什么的？我总是很认真地回答：三洋首先是“制造人”，然后才是制造产品。
我在1993年从《我和三洋》一书中读到这段话后，印象非常深刻，深受教育，“制造人”指的是培养人才，造就他人，它是一切经营管理思想的基础和立足点。一家企业要想获得成功，必须优先“制造”优秀的员工，然后由优秀的员工去开发、制造、销售优质的产品，企业才能长盛不衰。因此，应该把“造人”看作是比制造产品更为重要的事情，真正把人才作为企业竞争的第一要素，并在力所能及的范围内努力实施，争取制造出一批对企业和社会能够做出更多贡献的员工。
优秀的员工制造优质的产品，这个道理绝大多数经营经理人都了解，但是真正能够长期经受得住市场检验的产品究竟有多少？而反映到企业经营上，有几家企业能够成为百年老店？中国的许多较为优秀的企业的生命周期都不太长，从表面现象上来看，有产品质量不过关等原因，但这些企业也曾经生产过优质产品，而且这些企业的领导者也曾经叱咤风云，指点江山，为什么会转瞬间就成为过眼云烟了呢？我认为这和领导力密切相关，领导力指的不仅仅是某个杰出领导者的个人能力，而是指杰出领导者在企业内部形成一种机制和氛围，来保证企业源源不断地“制造”出各种优秀人才，并且从中涌现出优秀的经理人和领导者，使领导力得到传承。而大多数企业由于做不到这一点，虽然可能因为某位领导者的杰出而显赫于一时，但其企业内部的员工如果不能够从合格迈入到优秀阶段，则避免不了危机的出现甚至垮台，这也就是“是非成败转头空”的真实写照。
1993年8月，大连三洋制冷有限公司开始投入生产，制造部员工来自五湖四海，人员素质参差不齐：有从合资中方调入的骨干，有新毕业的技校职高学生，有从国营企业应聘的员工，还有开发区当地的农民。从学历上看，高中文凭为主，部分技能较高的员工仅有初中甚至小学的文化水平，专科以上的一线员工仅有两人。以这样的整体素质，即使有先进的技术、设备等，能够保证持续地生产出优质的产品吗？公司虽然有当时最高水平的检测设备，可以确保出厂的产品在性能上是合格的，但是对于能否持续生产出优质的产品，我无法给出肯定的答案。怎么办？很多人都在思考着对策。
笔者当时担任制造部副部长，从加强现场综合管理的角度出发，建议公司实施全面质量管理，开展QC小组活动，以增强员工的质量意识和能力，确保生产出优质产品。公司的经营者也早已认识到这一点，考虑到日本在全面质量管理方面具有比较丰富的经验，准备从日本三洋的对应的事业部导入，希望借助于日方的指导，加快实施进程。但是与中方合资的日本三洋事业部实施的是“ZD零缺陷的质量管理”方法，因此，从1994年初，三洋制冷正式导入“ZD缺陷的质量管理”，对员工进行培训，成立推进组织，进行贯彻实施，使全员的素质得到了一定程度的提升。在制造部实施了一段时间以后，我发现存在一些问题：由于班组长的能力不足，无法保证相关活动深入持久地进行下去，在取得了一些表面成绩后，“ZD”工作陷入了半停顿状态。认识到这一点后，在公司暂时无法顾及基层管理人员培训的情况下，制造部决定自己进行内部培训，购买了一些管理书籍，定期对班组长和骨干员工进行讲课，要求他们结合岗位实际写出心得体会，由我修改后在现场看板上张贴，并努力把所学的知识用于工作上。经过长时间的努力学习，不仅班组管理水平获得较大的提升，而且在优秀员工骨干的带动下，员工的整体水平得到较大提升，合格的员工们开始有了更高的追求目标。
1996年借着三洋制冷在行业内首家通过ISO9001质量管理体系认证的东风，制造部申请对骨干员工开始了为期数年的外派培训：班组管理、QC小组、统计技术等，为企业的发展和员工个人的发展打下了坚实的基础。随着培训的深入进行，员工们的学习热情逐步高涨，一些员工不以公司组织的培训为满足，提出了个人在职学习的要求。从“制造”优秀员工的立场出发，制造部认为应该给予支持，但是有的部门认为，如果是学习和公司生产相关联的科目例如机械、电子、焊接、制冷等还可以考虑，而其他科目则不予同意，甚至仍然保留着原来民营企业家的一些观点：这些工人参加学习后如果毕业了，要求调入管理岗位和转为干部身份，这些麻烦如何处理？如果不同意，他们要辞职，损失谁来承担？责任谁来负责？而事实上是，当时的自学考试和企业相关的科目主要是企业管理、市场营销、会计、中文、外语等，都无法满足上述的条件。望着员工们失望的眼睛，我决定由制造部和员工共同负担相关费用：只要员工能参与学习，每通过一科，凭单科结业证由制造部承担60元费用，直接加入到员工的奖金中。我认为，虽然所学专业和他们从事的岗位有较大的差异，但是，员工只要爱学习，有上进心，通过学习就可以提升素质，就有可能“制造”出一名优秀员工，不论对企业还是对个人都是有利的。这项政策实施几年来，确实取得了一些成效，但是，也带来了不少麻烦：其他部门的一些员工对制造部的“土”政策羡慕不已，而导致其他部门经理人的暗中不满；每年两次的自学考试期间，总有不少员工请假准备参加考试，对生产会造成一些影响，也被上级认为是多事。但是我坚信，这种对人才培养的效果最终会体现出来的，投入会有回报的，这番苦心也终究会被理解的。经过几年的耕耘，制造部生产现场的班组管理、质量管理和QC小组活动等，多次获得全国、机械行业、辽宁省和大连市的管理成果奖，而这是和员工素质由合格提升到优秀分不开的。付出总有回报！而且，后来总务部修改了有关培训的管理规定，加强了培训力度，使三洋制冷的员工们整体素质得到持续提升，使三洋制冷的持久竞争能力在人才上得到了保障。
