吉宁博士观点
文章来源:中国管理传播网作者：徐新跃
在企业内，适合担任管理职务的员工其优势会自然地表现出来，特别是在发生一些重大变化或者是在攻克某种比较重要的经营难题时，具有一定才华的人才容易崭露头角，从而受到重点培养。这是一种选拔人才的途径，但不应该把它作为主要方法。在《康熙大帝》一书中，康熙皇帝采用“水涨船高”的方法来选择继任者的方法可以用来做参考。在制造部的人才培养上，同样采取的是“水涨船高”的方法。“水”是制造部的全体员工，首先把“水”位提升，让全体员工都有一个学习提升的机会，这就是我们提倡的通过培训和自学来提升自身素质的目的。“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能更高，这样“制造”出的人才更加富有竞争力。而不应该采取“水落石出”的方法，水流干了，露出来的几位所谓人才，只是听话的普通人才，难当大任，这是在人才培养上的放任自流，对企业的持续发展不利。要想真正做到“水涨船高”，需要企业在人才培养上制定出一整套的制度，并且认真落实，才能保证企业的健康发展。
然而，知易行难。一个相对优秀的企业在创业期，其成员是比较优秀的，至少绝大多数成员是合格的。然而企业在进入成长期时，由于发展过快，许多创业期的合格老员工被逐步提拔到重要岗位上，由于受到“彼得梯子原理”的作用，原来合格的员工在新的岗位上可能不合格，即使企业的经营者认识到了现有人才的不足，也很难帮助他们中的一些人实现由合格到优秀的跨越，从而为企业持续发展留下了隐患。如果企业经营者具有战略性的眼光，及时发现存在的问题，加快引进和培养人才的步伐，则企业可以进入稳定的发展期；而如果忽视了人才的培养，则有可能因为优秀人才的缺乏而遭受到挫折甚至垮台，这是许多高速成长的企业昙花一现的原因所在。因此，经营者必须有“制造”优秀员工团队的意识，不能仅仅以一时的合格为满足，才能够保证企业的可持续发展。
在从制造部调动到管理部门后，因为部下基本上都具有大学本科文凭，素质和能力比制造部员工为高，因此，我对“制造”优秀的员工的信心更足了，并且把它作为自己最重要的工作，不仅在日常工作中实施，而且在年终总结中进行反思，寻找值得改进之处。在日常工作中，我充分放权，仅给他们指出大的方向，出了成绩是他们的，让他们去出面，留名字，出了问题由我来承担领导责任，尽可能给予他们保护，使他们得到了充分的锻炼，迅速提升自身的能力。而且，根据对他们工作的观察，肯定他们的成绩，指出存在的问题，帮助拟定改进对策，提出今后的职业发展方向。经过若干年的努力，许多员工的能力在原有的基础上得到了较大的提升，部分员工调到其他部门担任主任直至部长助理的各级管理职务，在职场上获得了成长。同时，一些员工在我的影响下，考上了在职研究生进行深造，其发展前景更加光明。
根据十余年来“制造”员工的经历，我感觉到：“造人”先要塑造自己，只有竭尽全力先把自己塑造成为一名优秀的总经理、部课长，你才有资格去教育和培养他人，劣质的上级想去“制造”优秀的部下是绝无可能的。如果自己也只是半瓶子的水，则最大可能是制造出劣质产品来。而“制造”员工的能力，是和领导能力密不可分的。如前所述，领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力，而只有把优秀领导者的个人能力转化成企业的能力，在企业内形成一种领导力培养机制，才能确保员工能够始终追随企业而不是某个特定的领导者，达成自我提升的目的。优秀的领导者从来都不乏人追随，但是优秀的领导者一旦离开时企业怎么办？能够保证企业继续优秀下去吗？仅靠个别的优秀领导者，只能“制造”出一小部分合格的员工，由于基数小，因此“制造”出优秀员工的概率就偏小，从而比较难以保证持续制造出优质的产品和提供优质的服务。而只有依靠企业体制的优势，形成内部共识，通过领导力培养机制来影响员工从合格走向优秀，最终形成一个优秀员工的群体，并从中不断产生出优秀的领导者，从而形成一个从领导优秀，到员工优秀，再到产品和服务优质，最终成长为优秀企业的良性循环。
然而，在大部分企业内部，由于相互间竞争等利害关系的存在，一些上级不愿意培养下级，资深员工不愿意提携新丁，对有才华的新人更是如此。而我始终认为，培养出能够对自己形成挑战的下级是上级的最大成绩，只有这样才能迫使自己去挖掘潜力，提升自己的层次。而经理人是否有能力，不是看自己能干多少工作，而是应该以能让下级干多少工作来衡量，只有那种能够让下级承担原来无法担任的工作的上级，才是优秀的经理人。因此，优秀的上级在日常工作中，不应该陷入事务性工作的漩涡，而应该站在战略性的高度，把日常工作尽可能的程序化、流程化，从而使原来只有自己才能承担的一部分工作，经过标准化后形成业务流程，使下级也能够完成，则可以极大的提升部门的绩效。而上级可以空出时间，关注和解决突发问题，实施例外管理，学习新的知识，进行自我提升。而且上级对下级进行培养的过程，也是一个再深化再扩展的学习过程，即使是相同的知识，每使用一次，除了熟能生巧外，由于是面对不同的下级不同的环境，上级会有更多的收获，这可以使上级在培养下级时也能得到提升，因此，上级培养下级就是一个双向的学习过程，关键是是否能够把握得住。此外，上级在培养下级时还需要适应下级，不能象流水线一样“制造”出千人一面的下级来，而应该根据下级的特点，调整“制造”工艺，才能够“制造”出各具特色的优秀员工来。
中国的企业特别缺乏领导力这种极为稀缺的能力，领导力不足始终是制约优秀员工群体产生的瓶颈，导致优秀企业难以持续优秀，更难以迈向卓越。而优秀的领导者需要正视这一点，要有效地利用自身的影响力，在企业内部建立领导力培养机制，并且把自己改造成为能够“制造”优秀员工的领导者。“重塑自我，成就员工”，优秀的经营经理人应该以此来要求自己，在不断提升自己的同时，千万不要忘记协助员工共同获得成功，最终达成员工和企业共同发展的双赢格局。
