吉宁博士观点
文章来源:中国经营报 作者：王小瑛王立鹏
今年，我们的投资重心将从乘用车转到商用车方面来。NISSAN品牌乘用车在中国市场是很有竞争力的。在这个基础上，我们乘用车的队伍在各方面与日产达到一种信息共享，目前合作得非常好。今后，日产能否给我们提供中国需要的产品是很重要的，这对日产全球发展事业也是非常重要的。
增强制度激励性
主持人：日产通过合资获得的优秀人才不仅弥补了地理上的劣势，而且活跃在第一线。但人才素质再高，如果没有能使其充分发挥作用的经营体制，那也不过是抱着金饭碗要饭。东风有限在人力资源上进行了怎样的改革？
中村克己：企业要有国际竞争力，人力资源就必须有国际竞争力。一年多来，我们一直在对目标体系进行探讨，操作方面做了一些基础性的工作：一是把新的薪酬管理体系建立起来，二是建立KPI的目标体系。
我们在薪酬的优化中，突出考虑了两个方面的问题：第一个是用什么制度。这个制度一定要有激励性，是一种内在动力的表现。虽然现在薪酬水平低点儿，但是制度有了之后，员工看得到，公司发展了，业绩上去了，个人的薪酬也会增长，逐步接近或达到国际水平，我们的人才队伍建设就走上了一个高峰，这是从制度的角度来说。第二个是薪酬水平。我们的薪酬水平要有竞争力，我们把制度和水平结合起来考虑，在现期我们更强调制度的作用。2004年我们是在预算的总额内，重在对制度进行变革，使制度有一个激励性。我们确定制度运行两三年后，达到国内较高水平，那么三五年后，我们就基本达到国际水平。那个时候，不管是白人、黑人、黄种人，我们就能吸引有水平、有能力的人到我们这儿来工作，我们公司就能得到很好的发展。但前提是他们能够创造更大的价值。
主持人的话
增强体质比什么都重要
自上任以来，足足600余天，中村克己带领东风有限就做了一件事――强身健体，增强体能。无论车市云卷云舒，中村克己对基础管理表现出令人侧目的专注和执著，以至于在外界看来似乎已属执拗，毕竟2004年东风有限的业绩在那儿摆着，与其他汽车生产企业相比，未占有任何优势。
向包括生产、销售、售后服务、人事等工作在内的所有流程导入客观的评价基准，持续推进QCD改善活动，依据设定的KPI指标对各部门进行目标管理，成立基于矩阵式组织结构的跨职能小组（CFT），同时致力于与经营管理合作者的彻底沟通。这无一不是戈恩当年从雷诺带到日产的技术管理经验。
合资本身的重要意义就在于引进技术和管理。而这也是中国汽车企业奋起直追的一条捷径。上汽把握先机白手起家，与大众和通用合资组建两家轿车合资企业，成就了今天的风光无限；轿车合资项目成为一汽的主要盈利点，而老家底商用车则基本上留作自留地。在既定的政策下，合资是符合企业自身利益的必然选择。对于远离市场、远离资源、身处偏僻山区、缺乏主流产品的东风来讲，更是惟一的盘活之路。尽管通过合资“搭便车”来发展业务有摒弃自力更生之嫌。
但合资终究只是手段而非目的。国内汽车企业的合资合作道路已经走了20年，仍旧没能出现一个具有国际竞争力的汽车制造商，不能不引人深思。2004年出炉的《中国汽车产业国际竞争力评价研究》报告指出，中国汽车产业的国际竞争力极弱，基于属地化标准，中国汽车产业的综合竞争力分别是美国的41.7％、日本的42.4％、德国的47.3％和韩国的61.6％；世界范围内，汽车企业集团的生产规模都在200万辆以上，世界最大的汽车公司――通用汽车公司全球生产规模超过了800万辆；而我国最大的汽车集团――一汽集团产量却刚刚达到100万辆（主要为解放商用车、大众轿车、丰田轿车、夏利轿车等四大系列），差距巨大。
在合资合作中提升企业自身的竞争力，关键在于拥有自主品牌。然而自主品牌不一定都是自我的品牌。按照新的汽车产业政策，自主品牌应该两条战线齐头并进，一条战线是已有的合资企业要建立自己的研发中心，增大技术研发的投入，培养自己的研发能力，开发立足于本地化的产品，同时不排除在这些产品上使用本地化的品牌；另一条战线，即鼓励中资企业或者在合资企业合资部分以外也不断增加研发投入，培养研发的队伍，开发自己的产品。混淆了手段和目的，抑或陶醉于过程而忘了最终的目的，都终将难逃“贫困性增长”的泥沼。
东风也好、NISSAN也好，不管是本土的还是引进的，合资双方只有在合资企业里不断增强企业体质，建立自己的研发中心，增大技术研发的投入，培养自己的研发能力，开发立足于本地化的产品，切切实实地提升合资企业的国际竞争力，才能获得共赢的最终结局。从这一点说，东风有限是值得期待的。
1月份东风日产的销售突破了1万辆，其中天籁销售4800辆，蓝鸟销售3000辆，阳光销售2500辆。东风的增长难能可贵。2月份，天籁依旧力敌奥迪，虎踞豪华车排行榜首位……
八卦老板
你当时是如何得到东风有限董事长这一任命的？
噢，很突然。是2002年2月吧，在东京银座的日产本部。一天我们开完会我正要离开，戈恩先生叫住了我：“中村先生，跟你说件事。不试着拓展一下中国的业务吗？”就是这样，毫无准备。
听说在日产有一种说法，东风有限董事长的位置是最残酷的职位。要追击大众、美国通用、本田等在具有前景的中国乘用车市场上的主导态势，并且在商用车公司导入日产的经营、生产管理的技术经验，大力提升产品的质量与竞争力。同时还得推进起步较晚的乘用车公司的尽早运营和商用车公司的经营改革。这对谁都是件难事。而来东风有限前，你对于中国的认识，仅仅停留在几次短期的出差，甚至还不会说一句汉语。当时没想过拒绝吗？
戈恩先生任命时，虽然也觉得是个重担，但因为我又什么都不知道，所以也说不出拒绝的理由。
你认为领导者最关键的能力是什么？
说服力最关键，得让员工认识到自己的价值，激发出他们的勇气和信心。
你最推崇的企业家是谁？
涩泽荣一（1840年出生的涩泽荣一有“日本近代实业界之父”之称，受明治新企业之聘在大藏省任职，曾升任大藏大臣。但不久便辞职“下海”，投身实业，业务遍及金融、铁道、海运、矿山、纺织、钢铁、造船、机电、保险、建筑等众多领域，堪称日本近代的“实业之父”）。
工作之余通常如何放松自己？
看书、睡觉，条件允许时也打打高尔夫。
